ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO
SOMENTE PARA PESQUISA,
NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO
UNIFAC/BOTUCATU
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ESTUDO DE CARGOS DE COMANDO
ANA PAULA MARQUES MENEGUESSI
JULIANA AIELO MONÇÃO
TATIANE DE OLIVEIRA
SARA
FABIELE
MARIANA
PROF. ADM. EDUARDO AYRES DELAMONICA
COORDENADOR JOÃO EMILIO
Introdução:
Os cargos de comando de certa forma, não são tão fáceis de serem compreendidos. Os fatores físicos, psicológicos até certo ponto e os que podem ser desenvolvidos por cada indivíduo é o que determinam sua capacidade de liderança ou não.
Estudiosos diversos acreditam que a capacidade de cativar e liderar outros indivíduos é uma virtude herdada geneticamente, outros acreditam que essa capacidade possa ser desenvolvida por cada um.
A complexidade destes cargos e diversidade de opiniões e teorias serão discutidas nas próximas páginas. Diversos assuntos relacionados serão apontados, complementando e auxiliando no entendimento dos Cargos de Comando.
1 - Liderança:
1.1 – Características de um líder;
Os lideres possuem carisma e conseguem influenciar os grupos, proporcionando um sentimento de segurança e diminuindo as incertezas, educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados.
Não pretendemos discutir aqui se a liderança é uma condição inata ou adquirida com o tempo, mas a dinâmica interpessoal no processo de liderança demonstra que existe características pessoais que facilitam a certos indivíduos desenvolverem a liderança e formarem equipes de alto desempenho.
A liderança nem sempre tem uma conotação positiva. Já vimos que liderar é o fenômeno de influenciar pessoas, e essa ação, às vezes, pode até mesmo diminuir o senso crítico do homem e, em casos mais extremos, ter conseqüências desastrosas, como podemos observar em algumas seitas que induzem pessoas ao suicídio com promessas de uma vida mais feliz após a morte. Nos grupos de trabalho, também é comum encontrar, mesmo em nível operacional, funcionários com forte liderança, mas que focam objetivos pessoais e não metas organizacionais.
1.2 – Estilos de Liderança:
Os estilos de liderança dependem de padrões recorrentes de comportamento do líder, os quais repercutem na dinâmica de interação com a equipe de trabalho. Podemos observar três tipos básicos de liderança: a autocrática, a democrática e a liberal ou laissez-faire.
Liderança autocrática: a chefia tem uma atuação mais centralizadora e diretiva, exige obediência do grupo, decidem quais são tarefas e como ser executadas. Os grupos de trabalho podem apresentar sinais de tensão, frustração e descontentamento. A ênfase recai no líder: correspondente ao modelo gerencial de Taylor e Fayol.
Liderança democrática: a chefia procura ouvir as idéias, aceita sugestões e discussões com a equipe de trabalho, estimula e encoraja a participação de todos. Os grupos de trabalho tendem a apresentar maior qualidade no seu trabalho e um clima de satisfação, comprometimento e maior integração. A ênfase está simultaneamente no líder e nos subordinados; corresponde a um modelo gerencial presente nas escolas de relações humanas e comportamentalista.
Liderança liberal: a chefia tem uma conotação de agente de informações, ou seja, estimula a iniciativa e a criatividade do grupo e exerce um mínimo de controle das atividades. A ênfase recai nos subordinados.
É comum considerarmos a liderança democrática como sendo a mais eficaz na condução de equipes, porém na realidade não é bem assim. O grande desafio para os dirigentes é ter a ciência de que:
a liderança ou chefia autocrática não significa ditadura ou satisfação pessoal à custa da equipe;
a liderança democrática não implica por tudo em votação;
a liderança liberal não corresponde à ausência de liderança ou abandono do grupo.
1.3 – Exercícios da liderança:
Existem três pilares fundamentais no exercício da liderança: o líder, os seguidores e a situação.
O líder traz seus traços de personalidade, sua autoridade formal e informal; os seguidores trazem suas motivações, suas expectativas, seus interesses e sua maturidade; e a situação também é um fator determinante, pois constitui o clima psicológico, a emergência, os riscos, etc.
A escolha do estilo de liderança depende de uma série de fatores como a maturidade da equipe ou individuo; o conhecimento que a equipe possui; a experiência da equipe ou individuo; as necessidades e insatisfações humanas; o clima psicológico da equipe ou do individuo e as pressões externas, como tempo, prazo e controles.
A liderança situacional ou contingencial consiste na habilidade e na competência em saber utilizar os estilos de liderança, dependendo da situação, da equipe e das tarefas. Isso significa que, na prática, os gerentes podem utilizar os três tipos de liderança. A questão é saber identificar qual estilo utilizar, com quem e dentro de quais circunstâncias.
1.4 – Liderança e Poder:
Enquanto a liderança supõe relação interpessoal, o poder está relacionado com o processo de influencia social. O poder consiste em conseguir que uma pessoa ou grupo aja da forma desejada ou em manipular e modificar o comportamento dos outros, influenciando seus pontos de vista e suas ações. A psicologia social classifica o poder como tendo diferentes bases de influência, dentre as quais cinco principais são descritas a seguir:
Poder legítimo (autoridade): é atribuído formalmente a uma pessoa; o poder é legitimado socialmente, e a pessoa recebe a incumbência de dirigir os outros e de exigir as condutas de comportamento e as ações que achar mais adequadas.
Poder
de coerção: consiste em punições ou ameaças de punições para se conseguir o objetivo desejado; está geralmente relacionado ao poder legítimo, mas nem sempre. Nas relações interpessoais, as ameaças de censura, de afastamento e de pouca atenção são formas do uso do poder de coerção para se conseguir o que se deseja no dia a dia.
Poder de recompensa: consiste em oferecer recompensas ou promessas de recompensas para se conseguir o que se deseja. Nos relacionamentos humanos, as recompensas podem ser afetivas, físicas ou verbais, como elogios, olhares, sorrisos, abraços, etc.
Poder de referência: consiste em uma identificação com um modelo social; é uma liderança fortemente carregada de carisma, a pessoa torna-se um ídolo ou modelo a ser seguido.
Poder de experiência: consistem em conhecimentos, informações e habilidades que são reconhecidas pelo grupo; um exemplo é a influência de especialistas ou peritos que são respeitados pelo seu conhecimento e têm suas opiniões acatadas.
Nas organizações, o líder formal tem um poder legítimo maior que os outros membros do grupo e também maior capacidade de influência social. No entanto, as outras pessoas também têm suas formas de utilizar o poder e exercitar alguma liderança informal, colaborando ou não com a liderança formal.
1.5 – O líder educador:
Os lideres precisam assumir o seu papel como agentes de mudanças na gestão de pessoas voltada para resultados.
O líder deve ter um papel de educador, preparando as pessoas para as mudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que seja também agente de mudanças. Fazer mudanças não é fácil, é preciso estar preparado para as frustrações, para os reveses do dia a dia e não desanimar, sendo que os líderes devem mobilizar as pessoas para enfrentar esses desafios, e não as proteger, proporcionando-lhes suporte e conscientizando-as da necessidade de mudanças por meio de um ambiente de aprendizagem e desenvolvimento.
O líder educador acredita nas pessoas, deixa-as descobrir sozinhas as soluções e oferecer-lhes autonomia e liberdade para trabalharem as situações e os problemas do dia a dia, fortalecendo, assim, a sinergia da equipe.
1.5.1 – Desafios do líder e formação de equipes de alto desempenho:
Na busca pela produtividade, pela agilidade e pela qualidade nos processos de trabalho, o papel do líder tem sido fundamental para que as empresas consigam manter-se competitivas no mercado. Algumas habilidades necessárias ao líder são:
Permitir que os liderados assumam responsabilidades;
Ouvir e reconhecer os esforços das pessoas;
Atuar como coaching, desenvolvendo as pessoas da equipe para que sejam mais eficazes;
Ter humildade, mostrando capacidade de aprender e reconhecer as próprias falhas;
Ser descontraído e otimista;
Procurar integrar-se à equipe e compartilhar conhecimentos;
Inspirar e orientar as pessoas para o desenvolvimento de suas carreiras profissionais;
Ter versatilidade e saber atuar em um ambiente mutável;
Ter uma visão do todo.
Uma das tarefas mais importantes da área de gestão de pessoas na atualidade é preparar lideranças para que se adaptem ás mudanças, sejam flexíveis, suportem bem as pressões, estejam dispostas a participar de um processo de aprendizagem constante, bem como preparadas para desenvolver equipes de alto desempenho e para gerenciar resultados.
Os gestores devem proporcionar desafios, delegar poderes e proporcionar tarefas significativas às pessoas, para que elas sintam o sabor do sucesso.
- Resolução de imenas e conflitos:
2.1 - Habilidades de administração de conflitos;
Em empresas são freqüentes as ocorrências de imenas e conflitos. Podemos definir conflito como a percepção de diferenças incompatíveis que resultam em interferência e oposição, além disso o conflito pode ter influências positivas e negativas no desempenho do grupo. Agora iremos abordar a administração de conflitos.
2.2 - O que é administração de conflitos:
A expressão administração de conflitos é frequentemente empregada como sinônimo de resolução de conflitos. Mas as duas coisas são deferentes. Se todos os conflitos fossem disfunções, o trabalho do gerente seria somente o de eliminar ou solucionar conflitos. No entanto o conflito pode ter um lado positivo. Ele mantém os grupos de trabalho viáveis, autocríticos e criativos. Um grupo totalmente sem conflitos tende a se tornar estático, apático e indiferente às necessidades de mudança e inovação.
A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria estagnação. Muito conflito cria rupturas e brigas internas. Ambos os casos são negativos porque prejudicam o desempenho do grupo. Dessa forma, o trabalho do gerente é equilibrar essas forças utilizando técnicas de resolução e estimulação de conflitos.
2.2.1 - Por que a administração de conflitos é importante?
A habilidade para administrar conflitos, sem dúvida, é uma das mais importantes que o gerente precisa possuir. Um estudo revelou que o gerente de nível médio gasta aproximadamente 20% de seu tempo lidando com conflitos. A importância do conflito é reforçada por um levantamento sobre os tópicos que os gerentes consideram mais importantes em programas de desenvolvimento gerencial. A administração de conflitos foi considerada mais importante do que a tomada de decisões, liderança ou habilidades de comunicação.
2.2.2 - Como desenvolver habilidades para resolução eficaz de conflitos?
Se um gerente tem muito conflito negativo em sua unidade, o que ele pode fazer?
Agora examinaremos as habilidades para resolução de conflitos. Essencialmente, o gerente precisa conhecer seu estilo básico de tratamento de conflitos, bem como o estilo das partes conflitantes, para entender a situação que gerou o conflito e estar consciente de suas opções.
Qual é o seu estilo subjacente de tratamento de conflitos? A maioria das pessoas tem capacidade para variar nossas respostas aos conflitos de acordo com a situação, mas cada um tem um estilo preferido para lidar com eles. Cada um pode ser capaz de mudar seu estilo preferido para se adaptar ao contexto no qual existe certo conflito; no entanto, o estilo básico de cada pessoa diz o modo mais provável com o qual tenderá a se comportar, e o tratamento ao qual recorrerá com mais freqüência.
2.3 - Ser ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar.
Nem todo conflito merece atenção. Alguns poderiam não valer o esforço; outros podem ser incontroláveis.
Nem todo conflito vale tempo e esforço para solucioná-lo. Embora fugir dele possa parecer uma “desculpa”, às vezes pode ser a resposta mais adequada. As pessoas podem melhorar sua eficácia gerencial global e suas habilidades para a solução de conflitos em particular, evitando conflitos triviais. Deve-se escolher ponderadamente suas batalhas, poupando esforços para as que são realmente importantes.
Não obstante dos desejos, a realidade diz as pessoas que alguns conflitos são incontroláveis. Quando os antagonismos estão profundamente arraigados, quando uma ou ambas as partes desejam prolongar um conflito, ou quando as emoções chegam a tal ponto de exaltação que é impossível a interação construtiva, é improvável que tenhamos muito sucesso em nossos esforços para administrar o conflito.
Não se deixar seduzir pela crença ingênua de que um bom gerente pode solucionar eficazmente todos os conflitos. Alguns não valem o esforço. Alguns estão fora do nosso âmbito de influência. Outros, ainda, podem ser funcionais e, como tais, é melhor deixar de lado.
2.4 - Avaliar os participantes do conflito.
A pessoa que escolher administrar uma situação de conflito, é importante que dedique algum tempo para conhecer os participantes. Quem está envolvido no conflito? Que interesses cada parte representa? Quais são os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos participantes? As chances de sucesso na administração do conflito serão grandemente aumentadas, se o administrador do conflito puder ver a situação de conflito pelos olhos das partes conflitantes envolvidas.
2.5 Avaliar a fonte do conflito.
Os conflitos não surgem do nada. Eles têm causas. Uma vez que o tratamento para solucionar um conflito tende a ser determinado em grande parte por essas causas, é preciso determinar a fonte do conflito. As fontes de conflito geralmente podem ser divididas em três categorias: diferenças de comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. Vejamos agora cada uma delas:
Diferenças de comunicação – São desacordos que se originam d dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. As pessoas geralmente se apresentam para supor que a maioria dos conflitos é provocada por falta de comunicação, mas normalmente há abundância de comunicação na maioria dos conflitos. O erro que muitas pessoas cometem é equiparar boa comunicação com a aceitação de suas opiniões pelos outros. O que pode em princípio parecer um conflito interpessoal devido a comunicação deficiente constata-se, em uma análise mais atenta, ser uma discordância provocada por diferentes sistemas de valores, exigências de papel, metas de unidade, personalidades ou outros fatores. Como fonte de conflito para gerentes, a comunicação deficiente provavelmente tem mais atenção do que merece.
Diferenças estruturais – As organizações são horizontalmente diferenciadas pela especialização e departamentalização, e verticalmente diferenciadas pela criação de níveis hierárquicos. Essa diferenciação estrutural cria problemas de integração. Muitas vezes, o resultado é o conflito. Os indivíduos discordam quanto a metas, responsabilidades, alternativas de decisão, critérios de desempenho e distribuições de recursos. Esses conflitos não se devem a comunicação deficiente ou hostilidades pessoais; na verdade, estão arraigados na própria estrutura da organização.
Diferenças pessoais – Os conflitos podem evoluir de indiossincrasias e sistemas de valores pessoais. A química entre certas pessoas dificulta que trabalhem juntas. Fatores como origem, educação, experiência e treinamento moldam cada indivíduo em uma personalidade única com um conjunto particular de valores. O resultado é que as pessoas podem ser vistas pelas outras como ríspidas, indignas de confiança, estranhas ou difíceis de lidar. Essas diferenças pessoais podem gerar conflitos. Vejamos agora algumas opções que podem ser usadas pelo gerente:
2.6 - Que ferramentas ou técnicas de resolução um gerente pode utilizar para reduzir o conflito quando ele é muito grande.
Os gerentes podem utilizar basicamente cinco opções de resolução de conflitos: abstenção, acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Cada uma possui suas vantagens e desvantagens particulares, e nenhuma opção é ideal para todas as situações. O gerente pode considerar cada uma como uma “ferramenta” em uma “caixa de ferramentas”, para administração de conflitos. Pode ser que o gerente tenha um estilo preferido e seja mais hábil no uso de algumas ferramentas que no de outras, mas o gerente habilidoso sabe o que cada ferramenta pode fazer e quando cada uma delas tende a ser mais eficaz.
Conforme observamos, nem todo conflito exige uma ação decisiva. Às vezes, a abstenção – simplesmente afastar-se de conflito ou ocultá-lo – é a melhor solução. Quando a abstenção é uma estratégia desejável? Quando o conflito é trivial, quando os ânimos estão exaltados e é preciso tempo para esfriá-los, ou quando a potencial perturbação provocada por uma ação mais energética representar um custo maior que os benefícios da resolução.
O objetivo da acomodação é manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e as preocupações dos outros acima das suas (gerente). O gerente poderia render-se, por exemplo, à posição de outra pessoa sobre uma questão. Essa opção é mais viável, quando a questão em disputa não for tão importante para o gerente ou quando o gerente desejar obter créditos para questões futuras.
Na imposição ou coerção, o gerente tenta satisfazer suas próprias necessidades à custa da outra parte. Nas organizações, isso é frequentemente ilustrado por um gerente que usa sua autoridade formal para solucionar uma disputa. A imposição funciona bem quando o gerente precisa de uma solução rápida sobre questões importantes, quando se devem tomar medidas impopulares, quando o comprometimento dos demais com a sua proposta de solução não é crucial.
Um acordo ou conciliação exige que cada uma das partes abra mão de alguma coisa de valor. É normalmente o que fazem a alta administração e a mão-de-obra na negociação de um novo contrato de trabalho. O acordo pode ser uma ótima estratégia quando as partes conflitantes possuem quase o mesmo poder, quando é desejável alcançar uma solução temporária para uma questão complexa, ou quando as pressões do tempo exigem uma solução ágil.
Colaboração é a solução final, em que todos saem ganhando. Todas as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses. Caracteriza-se tipicamente pela discussão franca e honesta entre as partes, a audição ativa para entender as diferenças, e a cuidadosa deliberação sobre uma gama completa de alternativas para encontrar uma solução vantajosa a todos. Quando a colaboração é a melhor opção para o conflito? Quando as pressões do tempo são mínimas, quando todas as partes desejam seriamente uma solução vantajosa para todos, e quando a questão é muito importante para se adotar uma solução de compromisso.
2.7 - Deve-se estimular o conflito?
E quanto ao outro lado da administração de conflitos – situações que exigem que os gerentes estimulem o conflito? A noção de estimulação de conflitos geralmente é difícil de aceitar. Para quase todas as pessoas, o termo “conflito” tem uma conotação negativa, e a idéias de gerar conflitos propositais parece ser a antítese da boa administração. Poucos de nós gostamos de estar em situações de conflitos. No entanto, os dados demonstram que existem situações nas quais um aumento de conflito é construtivo.
Sabemos muito mais sobre a solução de conflitos que sobre sua estimulação. Isso é natural, já que os seres humanos se preocupam com a questão da redução dos conflitos durante centenas, talvez milhares, de anos. A carência de idéias sobre técnicas de estimulação de conflitos reflete o interesse relativamente recente sobre o assunto. Apresentamos, a seguir, algumas sugestões preliminares que os gerentes podem utilizar:
Mudar a cultura da organização – O passo inicial a ser dado pelos gerentes na estimulação de conflitos é transmitir aos subordinados a mensagem, apoiada por ações, de que o conflito tem seu lugar legítimo. Indivíduos que desafiam o status que, sugerem idéias inovadoras, apresentam opiniões divergentes e demonstram pensamento original, precisam ser recompensados visivelmente com reconhecimento, promoções, aumentos salariais e outros reforços positivos.
Use a comunicação – O governo utiliza-se muito da comunicação para estimular conflitos. Os funcionários mais antigos “plantam” possíveis decisões na mídia, por meio do infame caminho da “fonte confiável”. Não obstante a filiação partidária, a administração pública tem utilizado regularmente a fonte confiável como técnica de estimulação de conflitos. Ela é ainda mais popular devido à disponibilidade do mecanismo de refutação. Se o nível de conflito se tornar muito alto, a fonte pode ser negada e eliminada.
Mensagens ambíguas ou ameaçadoras também encorajam conflito. Informações sobre o fechamento de uma fábrica, a provável extinção de um departamento ou uma demissão iminente podem reduzir a apatia, estimular idéias novas e forçar a reavaliação – resultados que são todos positivos e decorrentes do aumento do conflito.
Outro modo pelo qual a comunicação pode estimular o conflito é chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram. As pessoas geralmente mascaram ou sublimam potenciais diferenças, a fim de “manter a paz”. Quando essas diferenças são tratadas abertamente, as partes são obrigadas a encarar os conflitos.
Traga gente de fora – Um método muito usado para abalar uma unidade ou organização estagnadas é trazer – seja contratando de fora, seja por meio de transferência interna – indivíduos cujos antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferem dos seus membros atuais. Nas últimas décadas, muitas grandes empresas têm utilizado essa técnica para preencher vagas em seus conselhos administrativos. Mulheres, membros de grupos minoritários, ativistas da defesa do consumidor e outros, cujos antecedentes e interesses diferem significativamente dos do resto da diretoria, são deliberadamente selecionados para adicionar uma nova perspectiva.
Reestruture a Organização - Sabemos que as variáveis estruturais são uma fonte de conflito. Portanto, trata-se de um procedimento lógico que os gerentes recorram á estrutura como técnica de estimulação de conflitos. Centralizar as decisões, reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a formalização e as interdependências entre as unidades são dispositivos estruturais que rompem o status quo e podem influir no aumento dos níveis de conflito.
Indique um Advogado do Diabo - O advogado do diabo é uma pessoa que intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários ás práticas em curso. Ele desempenha o papel do crítico, chegando até a defender posições das quais ele mesmo discorda.
Um advogado do diabo atua como barreira ao pensamento grupal e ás práticas que não encontram justificativa melhor do que “foi assim que sempre fizemos aqui”. Quando ouvido com atenção, o advogado do diabo pode melhorar a qualidade da tomada de decisões do grupo. Por outro lado, geralmente existem outros no grupo que os encaram como perda de tempo, e é quase certo que sua indicação atrase o processo de decisão.
3 - Marketing de Relacionamento
¨Marketing de relacionamento” tornou-se uma dessas expressões da moda , que todo profissional de marketing usa mas que cada um define de uma maneira diferente – ou simplesmente não define . Definimos o marketing de relacionamento da seguinte forma:
Marketing de relacionamento é o uso de uma ampla gama de técnicas e processos de marketing , vendas , comunicação e cuidado com o cliente para:
1 . Identificar seus clientes de forma individual e nominal.
2 . Criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes – um relacionamento que se prolonga por muitas transações .
3 . Administrar esse relacionamento para o beneficio dos seus clientes e da sua empresa.
Essa definição , embora tecnicamente correta , sofre de uma certa falta de sentimento.
Em marketing , uma das melhores maneiras de definir um conceito ou técnica é faze-lo em termos daquilo que você quer que os seus clientes pensem ou sintam como resultado do seu uso do conceito , algo que você até mesmo poderia explicar para os seus clientes . Sendo assim , para os seus clientes, o marketing de relacionamento poderia ser descrito da seguinte forma:
Marketing de relacionamento é como nós:
1. Achamos você.
2. Passamos a conhece-lo.
3. Mantemos contato com você.
4. Tentamos assegurar que você obtenha de nós aquilo que quer – não apenas em termos de produto mas também em todos os aspectos do nosso relacionamento com você.
5. Verificamos se você está obtendo aquilo que lhe prometemos . Desde que, naturalmente isso também seja vantajoso para nós.
O conhecimento é a chave para o marketing de relacionamento . Esse conhecimento é de dois tipos.
_ Conhecimento acerca dos seus clientes – o que eles percebem e esperam no momento e como essa situação pode mudar no futuro.
_ Conhecimento acerca da sua própria organização – suas capacidades , o que ela efetivamente proporciona para os seus clientes , e como esses dois aspectos podem ser afetados pelas políticas futuras.
3.1 - O Líder do Marketing de Relacionamento
O primeiro papel do líder do marketing de relacionamento é assegurar que o aprendizado seja absorvido corretamente pela organização. Isso significa levar as conclusões ás pessoas certas e mostrar a prova de que o marketing de relacionamento traz resultados ( ou atende alguns objetivos básicos) > e pode significar a necessidade de demonstrar a gravidade do problema ou a oportunidade competitiva.
Nessa altura dos acontecimentos, as coisas podem realmente dar errado. Porque, uma vez que uma organização, seja ela grande ou pequena, tenha aceito a necessidade de introduzir aperfeiçoamentos no marketing de relacionamento. O passo seguinte, definitivamente não é fazer um programa de marketing de relacionamento. O passo seguinte consiste em levar a idéia e os benefícios do marketing de relacionamento para a âmago do processo de elaboração de políticas e assegurar que eles funcionem lá. Depois que a idéia e os métodos do marketing de relacionamento tiverem sido absorvidas por esse processo, então a liderança do marketing de relacionamento trabalha por dentro dos processos e sistemas de todos os departamentos e não como um desafio a eles.
4 - Culturas dos ramos de negócios e subculturas da organização
Existem ramos de negócios que têm cultura características. Se uma empresa tem uma cultura muito diferente da que é característica do ramo em que atua, poderá ter dificuldades para operar de forma adequada. Podemos concluir que as condições do negócio influenciam a cultura da empresa.
Existem também subculturas dentro de uma organização: atitudes e pontos de vista diferentes nos escritórios e na área de produção de cientistas e de vendedores, dos gerentes e dos sindicalistas e das chefias de linha e das assessorias. Os executivos de recursos humanos ,finanças,operações e vendas,por exemplo ,criam as vezes , subculturas nas áreas funcionais .
Unidades de negócios:operando em locais diferentes , ou em ramos de negócios diferentes ,podem desenvolver subculturas diferentes .É uma tarefa difícil preservar a identidade, o orgulho (no bom sentido), a motivação e a inovação que emergem de unidades diversas e ao mesmo tempo , construir a visão da empresa como um todo.
Manter subculturas diferentes em unidades operacionais podem ser adequado em empresas diversificadas. Em alguns casos, forçar negócios diferentes a adotarem culturas idênticas, por estarem na mesma empresa, pode causar problemas. Alguns valores básicos, porém, devem ser preservados. Se desenvolve uma cultura que confronta a cultura estabelecida na empresa, ela se torna uma contracultura.
Contraculturas podem ser muito nocivas, mas, em alguns casos, apesar da sua aparência adversária, podem ter vantagens, como válvulas de escape para dissidentes e como testes para novas idéias.
4.1 - Estratégias de Negócios
Se uma empresa estava fora da realidade do mercado sua única salvação seria submete a uma mudança radical.
A mudança radical empreendida por Jack Welch foi chamada de Reestruturação.
Naquela época, o conceito de reestruturação era totalmente novo.A palavra ainda não tinha entrado em moda.
Reestruturar não significava eliminar um procedimento bumerático aqui e fechar um departamento ali. Na verdade, tratava-se de fazer uma avaliação criteriosa da e, presa, decidindo então como reformá-la.
A essência dessa decisão era a certeza de que a empresa precisava, ou , melhor , não sobreviveria, sem uma profunda reformulação.
Há, no entanto, uma grande diferença entre decidir reestruturar sua empresa e dar inicio a esse processo .
Tomar esse tipo de decisão no inicio da década de 1990 é muito fácil do que há uma década. Essa facilidade se deve,em grande parte, ao pioneirismo de Jack Welch, que estabeleceu os fundamentos do processo de reestruturação .Para ele, no entanto foi muito mais difícil .
Em outubro de 1981, seis meses depois de ter assumido a direção executiva da empresa, ele reuniu 120 executivos da GE. Ele explicou detalhadamente sua agenda de trabalho. Welch desejava iniciar uma verdadeira revolução.
Não haveria mais perda de tempo burocracia. Os planos e orçamentos não seriam mais ilusórios. As decisões difíceis não seriam mais adiadas.
Cabe a nós encarar a realidade de um empreendimento, que atravessa um momento extremamente delicado. Nós (a alta gerência )podemos encarar boas ou más noticias.Somos profissionais qualificados e somos bem pagos para fazer o nosso trabalho.Ai está a idéia que permeia todos e cada um dos pensamentos de Jack Welch:
O que Welch quer dizer é:
Esqueça as desculpas, esqueça as inúmeras razões para que uma outra pessoa tenha conseguido fazer o que você desejava realizar e não consegiu. Esqueça essa história de que a vida injusta, pare de criar a impressão de que o mundo conspira contra você .
Enfrente as situações do jeito que elas são. Como diz Welch:
A arte de gerenciar e liderar se reduz a uma questão muito simples, que é determinar e enfrentar a realidade das pessoas, situações, produtos e em segunda atuar com objetividade e rapidez nessa realidade .
Pense em quantas vezes adiamos determinados projetos, esperando um momento mais propício. A maioria dos erros que você cometeu podem ser creditados á sua falta de disposição de enfrentar a realidade e de agir sobre ela .Gerenciar é apenas isso:definir e agir .Nada de esperar o próximo plano, nada de repensar o que aconteceu.Temos de agir.Estabelecer uma meta e agir.
No começo, a platéia não conseguiu entender todo aquele discurso sobre crises.
Depois de uma no á gente da GE, Jack Welch reuniu em um grupo de analistas de mercado do Wall Street no Pierre Hotel, em Nova York. Era a primeira vez que ia a publico explicar o que estava pretendendo fazer na empresa:
Se pudesse, esse seria o momento adequado para tirar do bolso um envelope lacrado com a grande estratégia que a General Electric seguirá nos próximos dez anos. Mas não posso e nem vou tentar reunir, em respeito á clareza intelectual, os inúmeros projetos em curso dentro da General Electric.Simplesmente não faz sentido juntar todos esses planos em uma única estratégia .
Não será uma estratégia centralizada que melhorará os inúmeros planos e iniciativas da empresa , mas sim uma idéia central, um conceito básico , que guiará a General Electric ao longo da década de 1980 e governará nossos planos e estratégias.
Em vez de dirigir as empresas da GE em função de um detalhado plano estratégico, Welch preferiu definir apenas algumas metas claras e gerais .Em seguida , os funcionários poderiam e deveriam aproveitar as oportunidades de maneira que mais lhes conviesse.
Welch expôs sua estratégia citando uma carta para o editor da revista Fortune. O autor dessa carta, Kevin Peppard, diretor de desenvolvimento administrativo da Bendix Heavy Vehicle Systems, de Elyria, Ohio, captara as idéias de Welch sobre planejamento estratégico para uma empresa como a GE.
Peppard observou que Karl von Clausewitz, um historiador militar e general prussiano do século XIX , tinha escrito em 1833, que os homens não poderiam reduzir a estratégia a uma formula porque o acaso , problemas de execução e a oposição dos adversários condenariam ao fracasso os detalhes desse plano .
Para Peppard, os conceitos de Clausewitz foram aperfeiçoados na prática pela equipe do general prussiano Helmuth von Moltke , que nas décadas de1860 e 1870 se saiu vitorioso contra a Dinamarca , Áustria e França.
Eles não esperavam que um plano de batalha sobrevivesse ao primeiro contato com o inimigo. Eles apenas definiram os objetos mais amplos e enfatizaram a necessidade de aproveitar as oportunidades não previstas que fossem surgindo .
A estratégia não era um longo prazo de ação. Ela era a evolução de uma idéia central, que ia sendo modificada de acordo com as circunstâncias.
Welch observou que ele planejava adotar o mesmo conceito em seu trabalho á frente da GE: a estratégia tinha de se adaptar a circunstância e não ficar parada no tempo.
Pare um pouco e pense sobre essa técnica administrativa. A primeira vista, ela parece não ser fácil de entender. O que Welch está dizendo a você, líder empresarial do inicio da década de 1990, é:
Você quer administrar uma empresa bem sucedida?
Tenho certeza que sim.
Nós também queremos.
Mas não espere que lhe diga tudo o que tem de fazer.
No entanto, as coisas não são tão complicadas assim.
Não perca tempo com detalhes.
Defina as suas metas e faça com que as pessoas de sua equipe trabalhem em funções delas.
Só mais uma coisa.
Enfrente a realidade!
Não faça de conta que está tudo bem, quando não está. Não fuja que tudo ficará bem com o passar do tempo. Não ignore a realidade.
5 - Característica da Liderança
As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido à convicção de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes são os responsáveis diretos pela sobrevivência pelo sucesso da organização. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gerentes. A excelência empresarial está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se reúnem em uma característica fundamental: a liderança.
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e impar. Ao construírem um equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de lideranças. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções, sobressai a liderança. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A lideranças é necessária em todas atividades e em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas.
5.1 - Os diversos conceitos de liderança
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sócias. Podemos defini-la como uma influencia interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Essa definição pode ser desdobrada para melhor esclarecimento. Vejamos.
Em primeiro lugar, a liderança é um tipo de influencia entre pessoas:Uma pessoa influente a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. A influencia é uma atração interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. A influencia é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. O controle, por seu lado, representa as tentativas de influencia que são bem-sucedidas, isto é, que produzem conseqüências bem-sucedidas, e desejadas pelo agente influenciador. O poder significa o potencial de influencia de uma pessoa sobre outra ou outras. Poder é a capacidade de exercer influencia, embora isto não signifique que essa influencia realmente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado.
Por outro lado, a autoridade é o poder legitimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posição em uma estrutura organizacional. E, portanto, o poder legal é socialmente aceito.
6 - Comportamento Individual e de Grupos:
6.1 - A Natureza Comportamental Herdada;
O desenvolvimento humano é determinado por uma interação contínua entre hereditariedade e ambiente. As predisposições genéticas herdadas interagem com as experiências encontradas no meio que vivemos, no curso da vida, formando o desenvolvimento individual e comportamental.
No momento da concepção um número considerável de características pessoais é determinado pela arquitetura genética do óvulo fecundado. Nossa programação genética decide pela cor de nossa pele e cabelo, altura, sexo e – até certo ponto – nossa inteligência e temperamento.
As nossas experiências de vida (vivências) dependem da família, do grupo social e da cultura específica que estamos imersos. As vivências providas do meio cedo modelam um indivíduo, confirmando ou não suas tendências genéticas.
O desenvolvimento humano é um processo vitalício, uma vez que as pessoas mudam fisicamente e psicologicamente ao longo da vida. Mas, há certos padrões que permanecem nas pessoas, de forma mais ou menos estável, possibilitando o estudo de tipos comuns dentre todo o universo de características transitórias. Esses padrões “estáveis” formam o nosso temperamento.
Temperamentos são aspectos herdados de nossa personalidade. São observáveis na infância, relativamente estáveis no tempo, preditivos de comportamento adulto e uniformes nas diferentes culturas.
A Filosofia, a Teologia e a Psicologia, ao longo dos anos, apresentaram diversas teorias sobre o temperamento humano. Vários estudos sérios e dignos dos mais nobres elogios foram realizados por notáveis médicos, psicólogos, antropólogos, filósofos e cientistas das mais diversas áreas do conhecimento.
Não há um consenso, nem um padrão absoluto entre os diversos segmentos. Algumas propostas são similares em muitos aspectos, apresentando as mesmas verdades em óticas diferentes.
Cada um de nós se comunica, faz decisões e gerencia conflitos diferentemente. Para entender essas diferenças podemos usar um modelo de mapeamento de estilos de pessoas. Devemos aprender como entender o nosso comportamento e o dos outros.
A habilidade de se relacionar bem com pessoas é um fator crítico para o sucesso em quase toda posição social e profissional.
Quando as pessoas de tipos diferentes trabalham juntas, as perspectivas diferentes podem ajudar na formação de equipes mais efetivas.
Há literalmente milhares de comportamentos diferentes. Porém, os estudiosos do comportamento humano percebem que a maioria destes comportamentos ajusta-se em duas categorias amplas: Extrovertidos e Introvertidos.
A percepção do mundo, captação de informações e interação com o ambiente, por exemplo, são fatores que podem compor uma teoria sobre temperamentos.
6.2 - Extroversão e Introversão:
6.2.1 - Extroversão;
Aqueles que têm preferência por absorver energia do mundo exterior das pessoas, atividades ou coisas. Dinamismo psíquico interativo.
Preferem interação com as pessoas; Agem rapidamente; Expandem energia; Concentram-se nos eventos externos; Podem falar sem pensar; São mais fáceis de se conhecer; Procuram interação; Conhecem muitas pessoas superficialmente; Falam mais do que ouvem; Reagem rapidamente; apreciam um ritmo rápido; Preferem extensão em vez de profundidade; Gostam de ser o centro das atenções.
Esses indivíduos tendem a alcançar cargos de liderança, pois o seu comportamento auxilia na comunicação e influenciam grupos e seguidores.
6.2.2 - Introversão:
Os introvertidos têm preferência por absorver energia de um mundo interior, das idéias, sentimentos ou impressões. O dinamismo psíquico dessas pessoas está centrado na profundidade.
Os introvertidos evitam interação desnecessária com as pessoas; Pensam e depois agem; Conservam a energia pessoal; Concentram-se nas reações internas; Normalmente pensam, depois falam; São mais difíceis de se conhecer; Procuram concentração; Conhecem poucas pessoas, mas com profundidade; Ouvem mais do que falam; Reagem depois de ter algum tempo para pensar; Preferem profundidade em vez de extensão; Evitam ser o centro da atenção.
7 - Habilidade e competências gerencias como suporte dos geren:tes
7.1 - O que é Gerência?
Um gerente é alguém responsável pelo desempenho de trabalho de uma ou mais pessoas numa organização. Atuando em posição com uma variedade de títulos (como supervisor, líder de equipe, chefe de divisão, administrador, vice-presidente e outros), gerentes são pessoas a quem outras pessoas se reportam. Estas outras pessoas, comumente chamada de subordinados, e seus gerentes são recursos humanos, importantes e essenciais, das organizações.
A tarefa de todo gerente se vincula a uma responsabilidade principal: ajudar uma organização a alcançar alto desempenho através da utilização de todos os seus recursos, tanto humanos quanto materiais. Isso é conseguido pelo processo de gerencia formalmente definido como planejamento, organização, liderança e controle do uso dos recursos para alcançar metas de desempenhos . “Schermerhorn destaca o comentário do renomado teórico de gerencia Henry Mintzberg, ser um gerente nesse sentido, é uma função muito importante:” Nenhuma tarefa é mais vital para a nossa sociedade que a do gerente. È ele que determina instituições sociais nos servem bem se elas dissipam nossos talentos e recursos. “Já é hora de banirmos o folclore sobre o trabalho gerencial; é hora de estudá-los realisticamente de tal forma que possamos começar a difícil tarefa de trazer o aperfeiçoamento expressivo no seu desempenho.”
7.2 - Níveis e tipos de Gerentes:
Gerentes são essências a organização de todos os tipos e tamanhos. Dentro de qualquer organização, os gerentes devem se sair bem em diferentes níveis de responsabilidade e enquanto trabalham com varias capacidade.
Figura 7.1 – Níveis de Responsabilidade:
1) Estabelecem objetivos, políticas e estratégicas organizacionais; tomam decisões de longo prazo;
2) Supervisionam diversas unidades de trabalho e implementam planos coerentes com os objetivos ao nível mais alto;
3) Dirigem e dão suporte ao trabalho do pessoal não-gerencial, tomam decisões operacionais de curto prazo;
4) Usam habilidades técnicas para desenvolver uma variedade de tarefas.
7.3 - Tipos de gerentes:
Além de servir em diferentes níveis de autoridade, os gerentes trabalham com diferentes capacidades na organização. Gerentes de linha são responsáveis por atividades de trabalho que contribuem diretamente para a produção da organização. Gerentes de assessoria usam habilidades técnicas especiais para assessorar e dar suporte aos esforços dos trabalhadores de linha. Gerentes funcionais têm a responsabilidade por uma área de atividade delimitada, como finanças, marketing, produção, pessoal, contabilidade ou vendas. Gerente gerais são responsáveis por uma unidades mais complexas que incluem áreas funcionais. Administradores são gerentes que trabalham em organizações publicas ou sem fim lucrativo.
7.4 - O processo gerencial:
Se a produtividade, na forma de eficácia de desempenho, é a medida máxima do sucesso gerencial,
Gerenciamento é o que os gerentes devem consegui-lo.
7.5 - Quatro funções de um gerente:
O sucesso no processo gerencial requer a capacidade de reconhecer problemas e oportunidades, decidir acertadamente e tomar providências necessárias. Isso deve ser feito com relação a cada uma das quatros funções básicas de um gerentes ou responsabilidades sendo necessária a todo gerente: planejamento, organização, liderança e controle.
Planejamento: é o processo de estabelecer objetivos e de determinar que providências devem ser tomadas para cumpri-los.
Organização: é o processo de atribuir tarefas, destinar recursos e harmonizar as atividades coordenadas de indivíduos e grupos para implementar planos.
Liderança: é o processo de incitar o entusiasmo das pessoas pelo trabalho duro e direcionar seus esforços para cumprir planos e alcançar objetivos.
Controle: é o processo de medir o desempenho no trabalho, comparar resultados com objetivos e tomar providencias corretivas quando necessário.
7.6 - Habilidades e competências gerenciais:
Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação que resulte no desempenho desejado. Obviamente, muitas habilidades são necessárias para se dominara natureza desafiadora do trabalho gerencial. As verdadeiramente mais importantes são aquelas que possibilitam ao gerente ajudar os outros a se tornarem mais produtivos em seu trabalho. Robert L. Katz classificou as habilidades essenciais dosa gerentes em três categorias: técnicas, humanas e conceituais. Embora todas as três habilidades sejam essenciais aos gerentes, sua importância relativa tende a variar conforme o nível de responsabilidade gerencial.
Habilidade técnica: é a capacidade de usar proficiência ou especialidade particulares para incumbir-se de determinada tarefas
Habilidades humanas: é a habilidade para trabalhar bem em cooperação com outras pessoas. Ela emerge no local de trabalho como um espírito de confiança, entusiasmo, e envolvimento genuíno nas relações interpessoais.
Habilidade conceitual: todos os bons gerentes têm em ultima instância a capacidade de ver situações amplamente e de resolver problemas em beneficio de todos os envolvidos esta capacidade de pensar analiticamente envolve a capacidade de fracionar problemas em pequenas partes para ver as relações e para identificar as implicações de quaisquer problemas para outros.
7.7 - Rumos e Competências Gerências:
Competência gerencial é uma habilidade ou característica pessoal que contribui para o alto desempenho no trabalho gerencial
O tema das habilidades e competências gerencias levanta a questão do aprendizado, definido como uma mudança no comportamento decorrente da experiência. De fato, o aprendizado é também uma habilidade_ aquela que afeta substancialmente seu crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. Talvez a parte mais importante do seu aprendizado sobre gerencia virá, no longo prazo, do aprendendo fazendo. Para aquele que quiser ser bem sucedido numa carreira é essencial se comprometer a aprender por toda a vida. O vice- presidente sênior para recursos humanos da ATET Harold Burlingame diz: ''queremos uma pessoa criativa que possa decidir e agir, que possa operar uma organização em aprendizado contínuo, onde o líder e seu pessoal tentam constantemente se aperfeiçoar”. O diretor de relações com empregados de IBM, Dick Halock alerta recém formados quando são contratados: '' tome iniciativas do seu próprio desenvolvimento. Aprenda coisas novas. Leia tudo. Absorva tanto quanto você puder, seja ou não assunto relacionado ao seu trabalho atual. ''
7.8 - Gerentes e os desafios de mudanças:
Além dos desafios de administrar uma força de trabalho diversificada, outras forças complexas de mudanças ficam evidentes no ambiente atual. Vivemos e trabalhamos em tempos turbulentos, que o educador britânico, Charles Handy, chama de '' a era da insensatez'‘. Todo gerente, ou melhor, todo cidadão informado deve estar consciente de forças como:
• Competição e a economia global;
• Ética e responsabilidade social;
• Informações e mudanças tecnológicas;
• Valores do emprego e direitos individuais e
• Importância do setor sem fins lucrativos.
Conclusão:
O gerente nem sempre é um líder, assim como vários cargos que nomeiam indivíduos simples, nem sempre qualificados para ocupá-los.
Os cargos de comando, bem como os de liderança devem ser preenchidos com indivíduos que sabem o que estão fazendo. Muitas vezes são nomeados e outras tomam o posto por instinto ou por reconhecimento. Líderes autoritários, carismáticos, educadores, situacionais enfim, depende do momento de cada um e da situação em questão para que cada indivíduo assuma o controle.
A liderança pode ser uma característica desenvolvida, herdade geneticamente ou parte herdada e parte desenvolvida. Bem como as características físicas e psicológicas também.
O fato do indivíduo conseguir cativar outro indivíduo ou grupos com palavras, por exemplo, um vendedor de loja, já o torna de certa forma um líder. Alguns líderes são menos cativantes, porém tomam a decisão no momento certo.
Existem vários tipos de líderes e vários cargos que podem ser preenchidos. Cada indivíduo possui suas características que o auxiliam nos momentos e empregos que ocupa.
Referencias Bibliográficas:
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SLATER, Robert, Liderança de Alto Impacto, Editora Campus – 1999.
LACOMBE Francisco / Gilberto Heilborn, Administração – Princípios e Tendências, Editora Saraiva – 2006.
KNAPIK, Janete – Gestão de Pessoas e Talentos – Editora IBPEX, 2008 -2ª Edição.
