PESQUISA - ESTUDO DE CARGOS DE COMANDO:

ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO

SOMENTE PARA PESQUISA,

NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO

DAIENE REGINA DE MENDONÇA MARIANO

GILSON AVELINO PROVIDELO

IVONALDO FIGUERÔA DE LIMA

MARCELA BIAZON

THIAGO GUILHERME DE OLIVEIRA POTIENS

Unifac - Botucatu

Curso - Turismo

Prof - Eduardo Ayres Delamonica

Introdução:

A liderança acontece no processo por meio do qual um ou mais indivíduos têm sucesso ao tentar retratar e definir a realidade dos outros. Com efeito, as situações de liderança podem ser concebidas como aquelas nas quais existe uma obrigação ou um direito percebido por parte de certos indivíduos em definir a realidade dos demais.

Esse processo é mais evidente em situações grupais não estruturadas em que a liderança emerge de maneira natural e espontânea. Depois de alguns períodos de interação, grupos não estruturados e sem liderança, tipicamente, desenvolvem maneiras comuns de interpretação e compreensão compartilhadas da experiência que lhes permite desenvolver-se como uma organização social (Bennis & Shepard, 1965).

Os indivíduos nos grupos que evoluem dessa maneira atribuem liderança àqueles membros que estruturam a experiência de modo significativo. Certos indivíduos, como resultado de uma inclinação pessoal ou pelas expectativas emergentes dos demais, descobrem-se adotando ou sendo obrigados a assumir o papel de liderança em virtude da parte que desempenham na definição da situação.

Emergem como líderes devido ao seu papel em configurar a experiência de forma a oferecer bases viáveis de ação. Assim, por exemplo, mobilizam o sentido, articulam e definem o que previamente permaneceu implícito ou não dito, inventam imagens e significados que oferecem novos focos de atenção, consolidando, confrontando ou mudando a sabedoria predominante (Peters, 1978; Pondy, 1976).

Através desses diversos meios, as ações individuais podem dar forma ou mudar situações e, assim fazendo, representar um sistema de significado compartilhado que promove as bases para a ação organizada. O líder existe como um líder formalizado somente quando atinge uma situação na qual se presume, ou se oferece e é aceita pelos demais como uma obrigação, expectativa ou direito de dar forma à experiência.

1. Liderança:

A liderança, como qualquer fenômeno grupal, é socialmente construída através da interação (Berger & Luckmann, 1966), emergindo como resultado das construções e ações de ambos, tanto líderes como seguidores. Ela envolve uma cumplicidade ou um processo de negociação, através dos quais certos indivíduos, implícita ou explicitamente, abdicam do seu poder de definir a natureza da sua experiência para os demais. Na verdade, a liderança depende da existência de indivíduos desejosos de abrir mão, pelo menos em parte, dos poderes de delinear ou definir a própria realidade, seja por inclinação ou por pressão. Se uma situação de grupo envolve definições de realidade fortemente sustentadas, que competem entre si, nenhum padrão claro de liderança se desenvolverá. Freqüentemente, tais situações são caracterizadas por lutas entre os que procuram definir a mesma situação. Tais grupos permanecem frouxamente associados por redes de interação, com os seus membros sentindo freqüentemente que estão "desorganizados", porque não compartilham uma forma comum de dar sentido às suas experiências.

A liderança repousa em grande parte na criação de um ponto de referência, frente ao qual pode emergir um sentimento de organização e direção. Enquanto, em algumas circunstâncias, a imagem de realidade do líder possa ser hegemônica, como quando se trata de líderes carismáticos ou totalitaristas que eletrizam os seus seguidores, isso não ocorre em todos os casos. Por ser o fenômeno de liderança um processo de interação, ele é, por natureza, dialético. Ele é configurado por meio da interação de pelo menos dois pontos de referência, isto é, o dos líderes e o dos seguidores.

Essa dialética, em geral, é a fonte de poderosas tensões internas dentro das situações de liderança. Tais situações se manifestam nas definições conflitantes dos que aspiram por definir a realidade e no fato de que enquanto o líder de um grupo pode forjar um padrão unificado de sentido, esse mesmo padrão freqüentemente oferece um ponto de referência para a negação da liderança (Sennett, 1980). Enquanto os indivíduos podem procurar um líder que configure e concretize a sua realidade, podem também reagir contra, rejeitar ou mudar a realidade assim definida. Enquanto a liderança com freqüência surge como resultado das expectativas projetadas pelo liderado num líder emergente, a rendição do poder envolvido oferece as bases para a negação assim criada. Muito da tensão nas situações de liderança brota dessa fonte. Embora os líderes tirem o seu poder da sua habilidade de definir a realidade dos outros, a sua inabilidade para totalizar esse controle oferece as sementes de desorganização na organização do sentido que promovem.

A emergência do líder em situações estruturadas aponta, assim, para pelo menos quatro aspectos importantes da liderança enquanto fenômeno. Primeiro, a liderança é essencialmente um processo social definido através de interação. Segundo, a liderança envolve um processo de definir a realidade de forma que sensibilize o liderado. Terceiro, a liderança envolve um relacionamento de dependência no qual os indivíduos abdicam do seu poder de interpretar e definir a realidade dos outros . Quarto, a emergência dos papéis formais de liderança representa um estágio adicional de institucionalização no qual direitos e obrigações em definir a natureza da experiência e da atividade são reconhecidos e formalizados.

2. Exercício de Liderança:

Um líder deve saber como se utilizar da lei para neutralizar a convicção distinguindo-a do comportamento; e empregar a lei como uma forma criativa de reestruturação de ambientes para promover a compreensão desejada. O esforço dos militares para abandonar a segregação racial envolveu ambas as técnicas. Quando este problema surge em uma administração, sob total controle do grupo direcional, percebemos uma mistura de relações humanas e perspectivas políticas. O objetivo fundamental é político, e alguns dos projetos (i.e. utilização da lei) são políticos, mas muito pode também ser feito pela mudança das condições que influenciam a experiência interpessoal.

É característico de situações autoritárias os problemas políticos tornarem-se facilmente transformáveis em administrativos. Assim a opinião política dentro da organização tende a ser vista como algo a ser manejado da cúpula, como um problema de projeto organizacional, treinamento e recrutamento seletivo. Entretanto, os problemas políticos persistem, enquanto o conflito sobre política pode expressasse através de líderes subordinados que são excessivamente poderosos para serem manejados pela ordem administrativa. Somente quando esta oposição potencial for removida e excluída as possibilidades de seu novo surgimento, nós nos' aproximaremos do tipo puro de sistema autoritário. Enquanto aquele estado não for alcançado - e este dificilmente é o caso até em organizações militares - os líderes enfrentam o problema da avaliação da capacidade política daqueles que detêm visões indesejáveis, particularmente se eles podem formar blocos de poder efetivos dentro da empresa.

É necessário frequentemente adaptar a organização técnica a este aspecto de estrutura social a fim de redistribuir ou isolar elementos reincidentes. Ao mesmo tempo este pluralismo pode ser percebido como uma fonte construtiva de esforço criador e uma liderança segura podem permitir-lhe considerável liberdade.

Lembre-se de que uma mudança no ambiente ou atmosfera, na qual um grupo trabalha, não implica automaticamente numa alteração no método de liderança. Isto será desnecessário, por exemplo, se o método usual estiver de acordo com as necessidades que tal mudança possa requerer.

Ademais, todo método de liderança é flexível por si mesmo. As pessoas têm bastante capacidade para manejar muitas situações, quer pela sua maneira de usar determinado método, quer pela variedade de técnicas que ele oferece. Mas a maioria das alterações que afetam um grupo exige uma reconsideração dos métodos que são empregados.

3. Resolução de Impasses e Conflitos:

Toda negociação busca identificar uma zona de possível acordo (ZPA) através da qual implementam-se as estratégias adequadas buscando uma solução satisfatória para ambos os lados. Antes é necessário identificar-se os elementos fundamentais do evento: legitimidade, informação, tempo e poder a fim que possibilitar o desenvolvimento do processo em três etapas: pré-negociação, negociação e pós-negociação.

O macro-objetivo de ambos os lados é chegar a um acordo onde cada um tenha a convicção de ter obtido a maximização possível no resultado. Nem sempre o processo de negociação transcorre linearmente caminhando para um acordo sem entraves.

Por mais planejamento e flexibilidade que se adote convém lembrar que o processo de negociação é altamente dinâmico e certamente ocorrerão imprevistos e o que mais pode afetar o resultado é o impasse.

Quando uma negociação cai em um impasse podemos imaginar que o processo sofre uma parada e estanca em posições, pessoas ou problemas. O impasse é, de fato, a antítese da negociação e a missão dos negociadores é buscar rompê-lo, fechando a porta para a possibilidade de insucesso na empreitada. O primeiro passo par evitá-lo é ter um bom planejamento. Todavia, surgindo o impasse, há de se buscar alternativas para sua superação.

1°. Torne o ambiente da negociação o mais acolhedor possível:

O local de realização dos encontros deve ser confortável, silencioso e com infra-estrura básica: dispor de equipamentos de comunicação, informática, projeção de imagens e serviço de copa. Somente os negociadores deverão ter acesso à sala de reunião e interrupções por terceiros devem ser evitadas a todo custo. Celulares desligados ajudarão muito.

2°. Proponha intervalo:

Muitas vezes um impasse vai surgindo aos poucos e em determinado momento torna-se mais sentido. É hora de se propor um intervalo, seja de minutos ou até de dias, para reverificação das alternativas e readequação de ações. Desde que ambos os lados estejam declaradamente empenhados na busca de um acordo mutuamente satisfatório é provável que se configure a eliminação do impasse após um intervalo e que este tenha sido bem aproveitado.

3°. Ofereça opções:

Se você executou a pré-negociação convenientemente e teve oportunidade para planejar terá condições de examinar e oferecer ao outro lado opções que serão caminhos alternativos para o alcance do acordo. Estas opções deverão ser coerentes com a agenda da negociação e dentro do objetivo do processo. Ao oferecê-la você pode começar com a abordagem do tipo "Gostaria que examinássemos esta alternativa. Qual sua opinião?"

4° Mostre que efetivamente ouve:

Em negociação ouvir é muito mais que um ato físico, muito mais que apenas escutar. Ouvir é efetivamente deixar o outro lado se expressar e buscar decodificar as idéias e as informações criteriosamente. Mas isto não basta: é preciso que o outro lado tenha a percepção que está sendo de fato ouvido e compreendido.

5°. Use a empatia:

Como extensão de ouvir bem no processo você poderá buscar compreender melhor as posições do outro lado colocando-se como se fosse o outro negociador e assim entender melhor suas reações e objetivos subjacentes. Lembre-se: a dimensão humana tem forte peso no resultado de uma negociação. Daí a validade de ações baseadas na empatia para ajudar a romper bloqueios.

6°. Repasse as concordâncias:

Se duas pessoas se juntam para negociar é porque desejam chegar a um acordo. No decorrer do processo, em um ambiente acolhedor, onde se ouve de fato um ao outro e oferecem-se opções em ação empática, certamente o ato de repassar tudo aquilo já visto e concordado servirá de abertura a superação de impasses.

7°. Mude o local do encontro:

Negociadores experientes tem observado que em determinadas situações de impasse é interessante acordarem quanto a mudança de local da reunião: nem no campo de um nem no campo de outro e sim um local neutro, geralmente um salão de hotel, de uma associação ou até um almoço de negócios!

8°. Novo encontro:

Persistindo o ambiente de impasses é possível que algum dos lados não tenha realizado convenientemente as etapas do processo, especialmente a pré-negociação ou que algum dos elementos fundamentais (legitimidade, informação tempo e poder) esteja comprometido.É hora de se examinar a possibilidade de marcar uma nova reunião de negociação para dentro de mais alguns dias a fim de possibilitar um re-exame de toda a situação e partir para novas alternativas e opções. “Estas são algumas dentre outras ações que examinadas criteriosamente farão com que suas negociações não sejam bloqueadas por impasses e assim você possa alcançar seus objetivos com eficácia, gerando acordos otimizados.” (Fernando Silveira, Administrador e Advogado, é especialista em Negociação atuando desde 1982 em todo o país).

4. Características da Liderança:

4.1. Capacidades Requeridas por um Gestor Líder;

Compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias, e estratégias;

Perscrutar, monitorar o ambiente externo;

Contribuir na formação de valores e crenças dignificantes;

Ter habilidade na busca de clarificação de problemas;

Ser criativo;

Fazer da informação sua ferramenta de trabalho;

Ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia;

Visualizar o sucesso;

Construir formas de auto-aprendizado;

Conhecer seus pontos fortes e fracos;

Ouvir e ser ouvido;

Reconhecer que todo mundo tem alguma coisa com que pode contribuir;

Viabilizar a comunicação;

Pensar globalmente e agir localmente;

Reconhecer o trabalho das pessoas;

Ter energia radiante;

Ser ético.

Você aprende tudo isso em sua experiência cotidiana. Ela fornece o conteúdo para seu saber. Mas não é o suficiente, então, é necessário que você expanda sua consciência para além dela. Mantenha as conquistas da razão, líder da ciência e da tecnologia, e libere a intuição, presente na tomada de decisão de todo gestor.

4.2. Poder nas Organizações

4.2.1. O que é poder?

É uma relação de dependência entre subordinado e líder;

Para exercer o poder vale-se de estruturas, estratégias, informações entre outras coisas;

É a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, logo liderança é poder.

4.2.2. Fontes de poder:

Segundo Galbraith as fontes de poder são a Personalidade, a Propriedade (a Riqueza) e a Organização é a mais forte das três.A Personalidade, esta referida a qualquer característica pessoal, seja força física como antigamente, ou a inteligência, a conduta moral a capacidade de expressar-se articuladamente, revela o estágio mais antigo do exercício do poder, por esse motivo, é tão sedutora aos nossos instintos arcaicos. Seduz jornalistas, comentaristas de televisão, porque as pessoas podem aparecer na televisão, enquanto propriedade e organização não.

Por outro lado, a propriedade ou riqueza também é fonte de poder, porque compra a submissão. Nas palavras de Galbraith: “o empregador curva os trabalhadores ao seu objetivo, o homem rico submete seu motorista, o grupo de interesse específico compra os políticos, o libertino domina sua amante”

A organização por seu turno refere-se a grupos organizados, sejam eles empresas, movimentos sociais urbanos e rurais, hospitais, igrejas e por aí afora. É a fonte mais importante da era contemporânea. Como diz o ditado, a união faz a força.

4.2.3. Instrumentos de poder:

Galbraith vê três grandes instrumentos de poder: o Poder Condigno (coercitivo), Poder Compensatório e Poder Condicionado.

“Poder Condigno é aquele cuja submissão é obtida pela capacidade de impor às preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar suas preferências”. Há, portanto, em seu cerne, a questão de punição. O Poder Condigno tem estreita relação com a personalidade.

Poder Compensatório é o que conquista (conquistar é sutilmente diferente de obter) submissão pelo oferecimento de recompensa: elogios, aumentos salariais, promoções, concessões. O poder compensatório está mais ligado a propriedade (riqueza).

O Poder Condicionado é exercido pela intervenção e mudança de uma convicção de uma crença. Nele se encontra a persuasão, a educação, o compromisso social. A família, a escola, a mídia exercem este poder, altamente subjetivo. Este poder está fortemente ligado e associado à organização

4.2.4. Jogos de poder:

Os três tipos de poder estão presentes nas empresa. Esses instrumentos de poder podem ser jogados com cartas diversas.

Jogo da fraqueza- A cartada fundamental desse jogo é negar que tenha qualquer parcela de poder. Evitando-se, assim, a necessidade penosa de tomar partido em qualquer pendência. Negar pode que se tenha poder pode dar resultados de muitas maneiras. Qualquer jogador sabe que é melhor culpar a gerência, ao computador ou a o conselho de diretores, a mostrar a própria fraqueza.

Os espertos chegam primeiro - Talvez devido à generalizada violência de nossa época, esperamos, como regra geral, que o poder seja exercido com tanta selvageria e desprezo quanto possível, como se agressividade fosse sinônimo de sucesso. Muitos executivos gozam de secreto prazer quando encontram erros no trabalho de um subordinado. Às vezes definem metas utópicas e depois perdem a cabeça quando o subordinado não atinge tais metas.

Subir, não. Expandir-se sim - não abre mão de suas funções e as expande, progressivamente, englobando outras se alastrando como se fosse uma epidemia. O expansionista não só abafa aqueles que se encontram pelo caminho, como apaga todas as trações do passado, criando novos títulos mais adequados a suas funções ampliadas. Sem abrir mão de nenhuma de suas responsabilidades, elimina a possibilidade de ser desafiado. A única fraqueza do expansionista é que ele permanece atolado num lamaçal de detalhes sem importância, que não pode abandonar com medo de deixar alguma área de poder vaga atrás dele. O expansionista bem sucedido tem que se manter alerta aos sinais de revolta em seu território, constantemente atento à manutenção de controle sobre suas amplas áreas de poder.

Jogo de Informação - Praticamente não existe quem não esteja dependente de fornecimento de informações, mas na prática é perdido um grande tempo em intermináveis reuniões par decisões, reuniões estas nas quais as discussões não são, realmente, baseadas em informações. Por outro lado a informação sempre vem de baixo. Se o executivo quiser quanto gastou numa campanha semelhante no ano passado, é provável que peça a informação a sua secretária. O controle de informação tem uma vantagem a acrescentar como jogo de poder: confere a pessoa que controla o sistema uma aparência de indispensabilidade; e o jogo da indispensabilidade, embora arriscado em longo prazo, constitui uma boa estratégia para conquistar e manter o poder.

Ninguém é indispensável - o mundo está cheio de pessoas que trabalham 14 horas por dia, para sustentar que pode ser desempenhada em 8 horas, sem esgotamento, sem irritar o mundo para cima ou para baixo, tentando provar- inutilmente- que o mundo não poderia continuar sem eles. No entanto, nenhuma empresa pode admitir que sua existência dependa de saúde, do juízo e da boa vontade de uma pessoa. Assim, o ponto de vista da administração é bastante correto: ninguém é indispensável.

O poder do não - Esse poder é geralmente financeiro. Cada solicitação de dinheiro, seja para um investimento, uma despesa, seja para um aumento de salário é, automaticamente, negada. Um competente jogador do não pode subir muito depressa, porque muitos executivos ficam contentes quando encontram alguém que diga não por eles. O jogador do não tem uma capacidade incrível de permanecer imutável diante do entusiasmo ou da paixão de seu interlocutor.

Jogos das maneiras - Os jogos sociais do poder são, realmente, complexos e diversos. O mais evidente é o uso de más maneiras para evidenciar o poder que tem. Muitas pessoas, para provarem a posse de um forte poder, por exemplo, usam, por exemplo, a irreverência, que lhes permite humilhar quem as ouve. O humor é um meio não muito confiável de chegar o poder. Muitas vezes que desfruta do poder acostuma-se ouvir as pessoas rirem de sua piadas mesmo que elas não tenham nenhuma graça. A precedência, é outra forma, consiste na em trazer os outros a nossa sala em vez de nos deslocarmos para a sala deles ou contrário também acontece. Muitas vezes astutos jogadores do poder sabem exatamente, como criar e anunciar crises, a fim de que sejam vistos como capazes de resolvê-las. Ele passa ser um operador de milagres, mas não passa de uma habilidade teatral. Outro dos aproveitáveis jogos de poder é o da transferência, que consiste em espalhar a culpa por tantas pessoas que nenhuma fica individualmente responsável.

4.2.5. Dificuldades em se trabalhar em equipe:

Visão fragmentada do mundo;

Desprivilegiamento de outras dimensões humanas;

Agir instrumental;

Pouca utilização de práticas psicoenérgicas;

Ênfase ao trabalho individual;

Certas características culturais

Diante destas dificuldades como trabalhar em equipe? O que é uma equipe? Por que trabalhar em equipe?

5. ESTUDO DE TOMADA DE DECISÕES:

5.1. A Responsabilidade e o Método Seguido pelo Líder;

Há uma razão lógica que explica o motivo pelo qual um método de liderança não influencia no grau de responsabilidade. Em quase todos os casos, o posto de liderança e suas respectivas responsabilidades são conferidos, sem qualquer indicação quanto ao método de liderança a ser empregado. Tal método ficará à escolha do líder. Em outras palavras, o líder tem responsabilidade, mas a sua maneira de agir não é especificada. Quanto a sair bem dos encargos de sua responsabilidade, é problema exclusivamente dele.

Independentemente do método de liderança empregado - quer seja autocrático, democrático ou livre - a responsabilidade que pesa sobre os ombros é sempre a mesma. E ela continuará, mesmo que o líder procure delegá-la a outrem ou se sirva de qualquer outro meio para lhe diminuir o peso.

De fato, é precisamente quando os encargos do trabalho se tornam maiores, que o líder eficiente procura delegar a outrem os pormenores das tarefas de modo que ele possa ficar com uma visão das responsabilidades.

5.2. Tomando uma Decisão:

Ocasionalmente, a natureza da transformação ocorrida em um grupo é de tal natureza, que a marcha diária dos negócios é substituída por uma situação de incerteza. É a espécie de problema que o chefe de um departamento tem de enfrentar quando, por exemplo, sua companhia está em fase de reorganização. Correm rumores, os temores aumentam, os empregados das diversas categorias procuram obter maior segurança.

Geralmente, em tal situação, as relações pessoais entre o líder e os componentes do grupo requerem uma alteração. Tal fato é demonstrado de maneira simples pelo modo de agir de um diretor executivo, durante uma fase de reorganização de sua companhia. Durante as semanas em que o futuro da companhia estava em jogo, ele procurava sistematicamente identificar-se o mais possível com os empregados.

5.3. O que é Delegação:

Delegação é uma técnica de grande importância para o líder cultivar. Quando mal empregada, encarada como válvula de escape através da qual o líder pode diminuir a sua responsabilidade, está fadada a se transformar em aborrecimentos. Mas, se usada como meio para melhor distribuir as suas responsabilidades pode significar a sua salvação.

Existe um único fato básico que torna a delegação uma necessidade. É que a sua responsabilidade em quase todos os casos é maior do que a sua capacidade pessoal para dela se desincumbir.

Ninguém espera que um presidente de companhia, em pessoa, fabrique, empacote e venda o produto. Aquilo que dele esperam _ e que ele precisa fazer dentro do papel de líder _ é concentrar-se no que for essencial, deixando o que for menos importante a cuidado de outros.

6. NEGOCIAÇÃO:

Segundo L. A. Costacurta Junqueira: "Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem as negociações conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais."

Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltam dois tipos de habilidades: habilidades técnicas e habilidades interpessoais. A primeira relaciona-se com o conhecimento de técnicas, processos, "macetes" para negociação (Ex.: Etapas para condução da negociação); a outra se relaciona com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas forças, fraquezas, necessidades, motivações, etc.). Inegavelmente, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade interpessoal. Uma terceira habilidade – conhecimento do negócio – é extremamente específica de cada negociação; trata-se do conhecimento mínimo do assunto objeto da negociação, fundamental até para se saber se a negociação foi boa ou não. Vamos abordar, a seguir, apenas o item habilidades interpessoais, provavelmente a dimensão mais esquecida no processo. Os negociadores as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos defrontamos poderiam ser agrupados em quatro estilos básicos:

Estilo Catalisador - O negociador/ comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. É o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decisões. Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal, estratosférico, em suas decisões e ações.

Estilo Apoiador - O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do que um executivo. Suas decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte.

Estilo Controlador - O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão, carrasco, etc.

Estilo Analítico - O analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.

Qual o melhor estilo? Todos eles são bons. O importante é que conheçamos o nosso estilo e busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem estamos negociando ou nos comunicando. Uma das chaves do êxito no processo de negociação/comunicação é saber apresentar as nossas idéias de uma forma que causa mais impacto ao outro negociador.

Nos processos de comunicação ao grupo maior de pessoas é importante que nossos argumentos, colocações respeitem as pessoas com características de cada estilo, presentes na platéia.

Negociar (e comunicar) é também o processo de atendimento de necessidades mútuas, cabe-nos então, falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada estilo: para o estilo catalisador as necessidades são de reconhecimento; apelar para aspectos de novidade, singularidade, inovação, disponibilidade, ajudará no processo de negociação/comunicação. O apoiador procura a aceitação, alguém que o aceite sem julgar; neste caso a menção à harmonia, ausência de conflitos, garantia de satisfação ajudará no processo de negociação/comunicação.

Para o estilo controlador as necessidades são de realização; tudo o que se relacionar com alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, ajudará no processo de negociação/comunicação. Já o analítico está sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os dados disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras, pesquisas sem fim, ajudará no processo de negociação/comunicação.

7. MARKETING DE RELACIONAMENTO:

Regis McKenna refere-se "ao trabalho de marketing voltado para o relacionamento com clientes e fornecedores." Ainda de acordo com McKeena (1991), "(...) marketing de relacionamento ou pós-marketing significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa construir pró-ativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentáveis." Marketing de relacionamento era, antigamente, visto como algo que a empresa fazia com seus clientes, era manter-se em contato. Era a aplicação simples e direta da máxima: "Quem não é visto não é lembrado."

Este marketing de relacionamento é (era?) praticado visando estabelecer, de forma permanente, contato entre a empresa e os seus clientes, com o objetivo de facilitar novos relacionamentos comerciais (compras repetidas por parte do cliente).

Hoje, o marketing de relacionamento é visto como algo mais amplo. O objetivo continua o mesmo, mas a forma de atuação ampliou-se pela simples compreensão de como as relações se estabelecem na sociedade, e, portanto, no mercado. A sociedade em que vivemos (e onde as empresas atuam) é constituída de uma rede de relacionamentos.

O ser humano é gregário por excelência, vive em comunidade, estabelece - cada um - sua rede de relacionamentos, não é mesmo? Se retirarmos os relacionamentos da nossa sociedade viraremos um bando de eremitas, cada um solitário em seu canto. Perderemos a força das especializações, dos talentos individuais, pois todos, e cada um, terão que produzir tudo para o seu sustento e saúde!

A especialização leva ao aumento de produtividade. Com as empresas não é nem um pouco diferente. O marketing de relacionamento é ainda algo feito com os clientes, muito embora essa seja só uma parte dele. O marketing de relacionamento foi acrescido das múltiplas redes de contatos, suas interações e influência, com e através de todos aqueles que se relacionam com a empresa.

Quem são as pessoas que se relacionam com a empresa e que meios podem fazer parte de uma rede de interações e influência:

CLIENTES:

1º - os clientes diretos da empresa. Estes podem ser subdivididos em clientes já existentes e clientes novos, pois exigem abordagens diferentes.

2º - Há ainda outra possibilidade, o marketing de relacionamento com os clientes dos nossos clientes, no caso de B2B, necessário para que ajudemos os nossos clientes a criar valor aos seus clientes.

3º - O marketing feito nas recuperações de clientes insatisfeitos.

4º - A criação de Ouvidoria e Conselho de Clientes.

EMPREGADOS:

5º - Os empregados devem ser os primeiros a fazer comentários favoráveis em sua rede de influência.

Este trabalho difere do "endomarketing", pois enquanto este visa fazer o empregado encantado para que ele possa produzir melhor, aquele visa torná-lo uma fonte de referências positivas para a empresa e para o que ela produz.

Podemos separar também os empregados em dois tipos: aqueles que podem trabalham o tempo todo com marketing de relacionamento dentro e fora da empresa (pessoal de contato com o público e pessoal da área de marketing) e aqueles que exercem esse papel somente fora da empresa, em sua rede de relacionamentos, na sua vida particular.

FORNECEDORES:

6º - todos os fornecedores da empresa são outra poderosa fonte de referência e influência dentro do mercado.

RECRUTAMENTO:

7º - O mercado de recrutamento - tanto aqueles que são admitidos, como aqueles que não foram admitidos - é outra forte fonte de influência dentro do mercado, incluindo a atuação de recrutamento desenvolvida dentro de escolas e universidades. O cuidado com os não admitidos, em tempos de crise, é ainda mais crucial para um marketing de relacionamento efetivo

INTERMEDIÁRIOS:
8º - Os intermediários que ajudam sua empresa a ser o que é facilitadores tanto da linha de frente do que você produz ao mercado (distribuidores), como obtenção de redes de pessoas não diretamente ligadas à empresa, mas que possuem algum vínculo, temporário ou não.

INFLUÊNCIA:

9º - Pessoas ou entidades que tenham atuação destacada ou importante na sua área de atuação, ou nas vizinhanças das suas instalações, podendo ser desde associação de bairros e igrejas, como grandes redes de comunicação.

POLÍTICO:

10º - Governo, legisladores e juízes e entidades reguladoras (os Três Poderes).

FINANCEIRO:

11º - As entidades financeiras e os acionistas.

8. Entendendo o Comportamento de Grupos e Indivíduos:

Segundo Bion, "(...) a operação interna básica de um grupo é a comunicação, que está associada à operação de manutenção, a qual visa impedir que o grupo se desfaça." Quando uma pessoa ingressa num grupo, simbolicamente o grupo faz-lhe promessas de reconhecimento e recompensa, se a pessoa comporta-se conforme o esperado pelo grupo. Se não for assim, o grupo acena-lhe com o ostracismo. Às vezes, aquele que o grupo considera como tendo um comportamento divergente é mantido. Tal se dá porque o grupo precisa ilustrar que é um comportamento equivocado ou precisa de um bode expiatório sobre o qual lançar a culpa se alguma coisa não der certo. W. C. Schutz, por oportuno afirma que "o grupo humano tem três necessidades interpessoais básicas, a saber: inclusão, controle e afeição."

A necessidade de inclusão releva-se na fase inicial de formação do grupo. É como se fosse um a fase de exploração do terreno, na qual a pessoa busca encontrar sua posição no grupo. Será aceita? Ficará à margem? Terá o sentimento de “pertencimento”? Nessa fase, as idéias estão imprecisas e o senso de propósito não é ainda compartilhado.

A necessidade de controle apresenta-se depois da fase de inclusão. É marcada por jogos de poder. É a queda de braços simbólica, às vezes o choque de lideranças. A necessidade de afeição revela-se depois da fase de controle, com trocas afetivas, comunicação verbal e não-verbal, manifestações de carinho e hostilidade, de harmonia e de tensão, de alegria e de tristeza. É a fase do conhecimento de diferenças. Para Schutz, "a) nem sempre as fases aqui apresentadas acontece; b) a seqüencia das fases pode repetir-se e c) o que une as pessoas no grupo é o abraço psicológico." Um “abraço psicológico” requer aprendizagem anterior: a de lidar com diferenças.

8.1. Lidando com as diferenças:

Lidar com as diferenças não é tarefa fácil. É preciso, porém, praticá-la. Thich Nhat Hanh, afirma que Buda disse: “Se alguém estiver numa margem e quiser ir para outra, terá de usar um barco ou atravessar o rio a nado. Ele não pode simplesmente rezar: ’Oh, outra margem, por favor, venha até aqui para que eu possa caminhar sobre você! ’ Para um budista, rezar sem praticar não implica a verdadeira prece.” Assim é com a questão das diferenças. Você não pode mudar as pessoas. Pode isto sim, praticar formas de com elas lidar o que implica aprendizagem.

Principais diferenças:

Valores, crenças, visões de mundo, motivações;

Funções psíquicas;

Tipos de inteligência;

Critérios de avaliações;

Caráter e temperamento.

8.2. Aprendizagem do Trabalho em Equipe:

Além de todas as diferenças aqui apontadas e com as quais temos de lidar no trabalho em equipe, existe outra dificuldade: nossa cultura tem privilegiado a aprendizagem individual. Na família, na escola, na empresa o individualismo tem sido reforçado. No entanto, mesmo essa aprendizagem individualizada nem sempre tem alcançado os resultados pretendidos. Essa circunstância aponta para a questão do significado como fator fundamental a aprendizagem.

Estudo tem demonstrado que a apreensão de algo de forma descontextualizada, tão ao gosto da fragmentação de nosso pensamento cartesiano e tão comum no cotidiano, pode ter efeito em curto prazo, mas é inócua em longo prazo. Não é por acaso que, quando conectado a histórias, metáforas, imagens, isto é, quando envolve memória vivencial e elaboração mental, informação tem possibilidades de ser guardadas por longo tempo. Elaboração e a ligação de nova informação a algo já conhecido, sejam para confirmá-lo, rejeitá-lo ou acrescentar-lhe novos elementos. Piaget chamou-nos a atenção sobre isso. Cada novo conceito que você elabora junta-se a outros que já elaborou. Essa conexão de conceitos forma, então, uma rede (tipo a de pescador); forma sua rede conceitual, que se desfralda do plano abstrato das idéias. Uma rede pode ser bem grande, ou pequenina; pode ter fios grossos, ou frágeis, ou sutis; pode ter uma só cor, ou ser multicolorida.

A experiência de vida que cada um de nós é única; por esse motivo, só nós podemos tecer nossa rede. É um equívoco, portanto, quando se diz “vamos trocar experiências”. Ninguém troca experiências. Experiência vive-se. O que se troca são informações acerca de experiência vivida.

Características importantes no trabalho em equipe:

Consciência do propósito;

Explicitação de balizamentos;

Comunicação aberta;

Feedback contínuo;

Compartilhamento de informações;

Negociação;

Humildade intelectual;

Comportamento ético.

9. HABILIDADES GERENCIAIS COMO SUPORTE AO GERENTE:

9.1. Liderança: A Administração do Sentido;

Linda Smircich e Gareth Morgan: “O conceito de liderança permeia e estrutura a teoria, bem como a prática das organizações; portanto, a forma pela qual se configura a compreensão da natureza de uma ação organizada e suas possibilidades. Na realidade, o conceito e a prática da liderança, bem como as diferentes formas de direção e controle acham-se tão poderosamente arraigados no pensamento popular que a ausência de liderança é freqüentemente vista como uma ausência de organização. Muitas organizações ficam paralisadas em situações nas quais as pessoas apelam por serem dirigidas, sentindo-se imobilizadas e desorganizadas quando não estão sendo orientadas. Outras organizações, ainda, são atormentadas pela situação oposta caracterizada pelo jargão organizacional - "muito cacique, pouco índio" -, situação esta na qual a maioria aspira por comandar e poucos por seguir. Dessa forma, ações organizacionais bem-sucedidas são freqüentemente vistas como baseadas na sincronia entre a iniciativa de ação e o apelo por direção; entre as ações dos líderes e a receptividade ou resposta dos seguidores.”

Este artigo focalizará a compreensão do fenômeno da liderança, não somente para desenvolver a sua prática, mas também como um meio de compreender o fenômeno organizacional, pois, ao liderar, o administrador representa uma forma específica da realidade social, que tem conseqüências profundas, mas infelizmente pouco compreendidas e avaliadas. Assume-se que essa análise deva revelar como os conceitos e as idéias que dominam a teoria e a ideologia administrativa modelam a prática gerencial e a realidade organizacional. O enfoque é o de analisar a liderança como um tipo diferenciado de prática social, apresentar um estudo de caso sobre liderança num contexto organizacional e analisar suas conseqüências para a compreensão da natureza básica da vida nas modernas organizações.

10. estrutura psicológica na liderança:

10.1. Teorias dos Traços de Personalidades;

São as teorias mais antigas a respeito de liderança. Um traço é uma qualidade ou características distintiva da personalidade. Seguindo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distingue das demais pessoas. Assim o líder apresenta características marcantes da personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Essas teorias forma influenciadas pela teoria do “grande homem”. Defendida por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da humanidade. Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, como:

Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.

Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

Traços sociais: cooperação, habilidade interpessoal e habilidade administrativa.

Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso. Porém as teorias de traços apresentam aspectos falhos, a saber:

1°. Não ponderam a importância de cada uma das várias características e traços de personalidade que realçamos aspectos de liderança nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.

2°. As teorias dos traços ignoram a influência e a reação dos subordinados. A pergunta que paira no ar: Um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado?

3°. Essas teorias dos traços não fazem distinção entre s traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Em certas missões alguns traços de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guerra exige trações diferentes de um líder, enquanto uma missão militar religiosa ou filantrópica exige outros

4°. As teorias de traço ignoram a situação em que a liderança se efetiva. Nas organizações existem diferentes situações que exigem características diferentes dos líderes. Uma situação de emergência exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma situação de estabilidade e calma tem outras características diferentes.

5°. Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre durante o tempo todo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Um sujeito pode ser líder inconteste na seção onde trabalha e o último a dar palpites em seu lar.

Por essas razões, essas teorias caíram em descrédito e perderam sua importância. No entanto, a simples enumeração de algumas características pessoais de liderança constitui um exemplo e um paradigma interessante para o administrador ter em mente. Não resta dúvida de que grandes mudanças na história das sociedades e das empresas forma devidas ao esforço inovativo de alguns indivíduos dotados de características excepcionais como é o exemplo de certos reis, militares, heróis e estadistas. Todavia, as teorias de liderança, baseadas em características no perfil do “grande homem”, constituem uma ficção.

10.2. Teoria sobre Estilos de Liderança:

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras de pelas quais o líder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem de estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.

10.3. Teorias Situacionais da Liderança:

As teorias sobre traços de personalidade são simplistas e limitadas. As teorias sobre estilo de liderança consideram apenas certas variáveis da situação. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto de mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois aumenta as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo a situação. O líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas. A localização e o reconhecimento de um líder dependem da posição estratégica que ele ocupa dentro da cadeia de comunicações e não apenas de suas características de personalidade. A abordagem situacional da liderança passou a ganhar terreno nas teorias administrativas.

Tannenbaum e Schimidt expõem uma abordagem situacional da liderança, com uma gama ampla de padrões de comportamento de liderança que o administrador escolhe para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões, dentro de um continuum de padrões de liderança.

O comportamento de liderança localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que mantém alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que permite ampla liberdade de ação aos subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois a autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para escolher o padrão de liderança a adotar em relação aos subordinados, o administrador deve considerar e avaliar as três forças que agem simultaneamente, a saber.

Conclusão:

A presença de um líder se mostra essencial para se manter a ordem de grupo, portanto, como os humanos são seres que vivem em grupos sociais, a liderança é inevitável.

Os lideres são aqueles que conseguem se impor frente aos outros integrantes, seja com idéias seja com a exibição de sua superioridade física e intelectual. Quanto às características necessárias para um líder não exatamente um consenso, alguns autores descrevem que o indivíduo já nasce com características de um líder, ou que você se comporta como um ou que a situação que define os líderes, esta última a mais aceita atualmente.

Existem vários tipos de lideres, eles podem ser autoritários, totalmente liberais ou democráticos, talvez o tipo mais adequado, porém o mais difícil de encontrar.Um bom líder tem saber com tirar o melhor de sua equipe, este é um dos grandes desafios de um líder.

A distribuição de tarefas sem dúvida é uma das mais difíceis atribuições de líder, as pessoas não são iguais e é preciso saber tirar proveito destas diferenças para se alcançar as metas estabelecidas.

Porém estas diferenças podem gerar conflitos ou impasses, e a diplomacia do líder é posta em cheque, ele deve ter flexibilidade, ouvir os lados, propor alternativas e expor o seu entendimento e enfim dar uma solução do impasse.

O líder tem de ser um bom negociador já que ele será o responsável pela tomada de decisões e uma visão ampla e saber se organizar antes de tomá-las. Você deve analisar todas as variáveis e alternativas antes de se tomar uma decisão, você pode consultar o grupo ou não vai depender do tipo de liderança que exerce sobre ele de toda forma todas as conseqüências dessa decisão o líder será o primeiro a sofrer, sejam boas ou ruins.

Nosso grupo sofreu justamente por causa de distância física e a disponibilidade de tempo que não é igual para todos. Houve, no começo, um choque de personalidades de alguns integrantes, já que as personalidades dos integrantes são de grande influência no trabalho em equipe e o líder tem que saber aproveitar o melhor que cada um oferece, mas personalidades muito fortes podem gerar conflitos, às vezes conflitos pode ser usados para dar um dinamismo nas atividades que andavam no ritmo moroso e porém estas divergências foram contornadas, em prol de alcançar um objetivo o de concluir este trabalho aqui apresentado.

Com certeza trabalhar em grupo não é fácil trabalhar, porém é necessária. A divisão de trabalho é sempre muito complicada de se fazer, já que nem todos se mostram tão animados com tarefas atribuídas, neste entra a diplomacia do líder e um pouco de bom senso imprescindível nestes casos, porém, quando o grupo se mostra harmonioso pode-se amenizar este desconforto.

No final das contas a todos acabaram por fazer uma parte do trabalho, nenhuma delas mais importante que as outras, pois somente juntas, como um todo, é que o trabalho se mostra completo e com seu devido valor.

Ser líder é muita responsabilidade, mas gratificante quando o se alcança o objetivo que neste caso, é a conclusão do trabalho.

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McKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993.