PESQUISA - REENGENHARIA DE PROCESSOS

ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO

SOMENTE PARA PESQUISA,

NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO

UNIFAC - ASSOCIAÇAO DE ENSINO DE BOTUCATU
MATERIA - ADM. DE MATERIAIS
PROFESSOR ADM. EDUARDO AYRES DELAMONICA

LUCIANO ZUCCARI
3º SEMESTRE/CONTABEIS -2010
BOTUCATU-SP

Introdução:

Reengenharia é um conceito de administração empresarial que visa à melhoria contínua das atividades numa organização com dois objetivos centrais: o melhor atendimento ao cliente e a multiplicação dos resultados.

É um termo que foi usado, pela primeira vez, por Michael Hammer, em julho/agosto de 1990, em um artigo na Havard Bussiness Review. Segundo ele, em poucas palavras, reengenharia significa começar de novo, começar do zero. A reengenharia não conserta nada.(Hammer & Champy, 1994, p.8), propõe "uma reorganização radical dos processos para a obtenção de ganhos nos indicadores de desempenho (custo, qualidade, serviços e resultados)."

Ainda: "Ela é um processo essencial, e às vezes, doloroso para empresas estabelecidas, porque além de exigir que desenvolvam novas formas de realizar o seu trabalho, também é necessário que deixem de lado a prática e a sabedoria legada de dois séculos de princípios e procedimentos organizacionais e operacionais.

Propondo livrar as organizações dos problemas de alto custo, ineficiência e clientela insatisfeita e com casos de sucessos pelo mundo, a popularidade da reengenharia fez com que ela se tornasse um modismo, colocando dúvidas quanto a seus verdadeiros benefícios."

Com este trabalho, baseado em pesquisa bibliográfica, buscamos mostrar um pouco sobre esse sistema administrativo.

1 - O que é Reengenharia?

Reengenharia é uma estratégia de mudanças, que buscam fazer com que a empresa se torne mais competitiva, por meio de ações e medidas que alteram as operações e os processos, e em alguns casos, até a própria estratégia empresarial. Processos que não se adaptam as mudanças são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional, baseada em funções e com vários departamentos e seus níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.

Segundo Hammer & Champy (1994,p.21) "reengenharia não significa reformular o que já existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas. Não se trata de fazer remendos – de retocar os sistemas existentes os sistemas existentes para funcionarem melhor. Significa isso sim, abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes." Fazer a reengenharia em uma empresa significa substituir a prática tradicional, Envolve o retorno ao princípio e a invenção de uma forma melhor de se trabalhar.

Ainda o mesmo autor comenta: "A reengenharia é criar algo novo, não remendar, corrigir ou adaptar o que já está aí. Reengenharia também não quer dizer reestruturação da empresa, o conhecido downsizing. É repensar e redesenhar radicalmente as práticas e os processos da empresa."

Para Robbins (2000, p.14) "a lógica por trás da reengenharia é que as organizações, em seus primeiros anos de funcionamento, desenvolvem processos e depois se algemam a eles apesar de mudanças nas condições.

A maioria das grandes companhias, por exemplo, pode situar a origem de suas práticas de trabalho nos conceitos organizacionais propostos há dezenas de anos. A divisão e a fragmentação do trabalho foram às bases para o modo como todos os tipos de empresas – como siderúrgicas, linhas aéreas, seguradoras e fabricantes de chips – organizaram seus processos de trabalho. A reengenharia afirma que, para a maioria das empresas, esses velhos métodos de fazer as coisas simplesmente não funcionam mais. Eles são ineficientes e incapazes de dar a devida atenção às necessidades dos clientes. Os gerentes precisam repensar o que é organização e, em seguida, reinventar os processos para produzir e entregar seus bens e serviços." E para Hammer & Champy (1994, p.8) , “os gerentes precisam se desfazer de suas antigas noções sobre como as empresas devem ser organizadas e geridas. Eles precisam abandonar os princípios e procedimentos organizacionais e operacionais agora usados e criar outros inteiramente novos”. De acordo com os autores, as mudanças que são feitas tradicionalmente em organizações em dificuldades, como comprar ou vender divisões ou ingressar em novos ramos não são atitudes suficientes mais. Se uma organização não está bem em sua atividade, é porque ela não está inventando, produzindo, vendendo e prestando serviços tão bem quanto poderia. A diferença entre empresas vencedoras e perdedoras, é que as primeiras sabem realizar seu trabalho de uma forma melhor.

A reengenharia é uma teoria radical, que propõe mudanças drásticas, e como tal, não pode ser iniciada ou suportada, na base ou na hierarquia intermediária. Tem que ser implementada no seu topo e é aí que tem que ser suportada com convicção, segundo Manuel Meireles (2001, p.107). "Ela busca proporcionar às empresas meios para que elas se reinventem e sua intervenção básica e sobre as estruturas e arranjos organizacionais. Diferente da quase totalidade de programas de mudanças e desenvolvimento, ela não quer a mudança da maneira de ser dos gerentes e trabalhadores, pelo contrário, ela estimula à criatividade, o individualismo, a autoconfiança, a propensão a aceitar o risco e a inclinação para a mudança. Para a reengenharia é importante que o indivíduo se liberte das amarras impostas pelos atuais sistemas administrativos."

2 – Quando uma empresa necessita de uma ação de reengenharia:

As razões primordiais, pelas quais, uma empresa vai à procura de novas idéias na busca de alterações em sua estrutura, são os efeitos da globalização e as exigências do cliente.Meireles (2001, p.109) afirma: "(...)durante muito tempo, uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas três áreas:

-custo/produtividade

-qualidade/serviço

-rapidez de resposta/flexibilidade

Só que, estamos nos encaminhando no sentido da necessidade de uma empresa ser boa em todos os quesitos. Elas terão de oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível, por um custo relativamente baixo. De forma a atingir esses objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente.

Antigamente, quando não havia essa pressão no mercado, o trabalho nas empresas era dividido, em tarefas simples, e a força de trabalho não era especializada. Hoje em dia, as empresas são pressionadas cada vez mais, a serem mais rápidas, flexíveis e ao mesmo tempo, serem capazes de fazer tudo isso de maneira simples. Uma estrutura muito complexa absorve muito tempo disponível. Os processos devem ser geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a visão da empresa."

Mas um processo de reengenharia só deve ser feito, se for para melhor a posição estratégica da empresa. É imprescindível que, antes de fazer o processo de reengenharia a empresa tenha claro qual é sua estratégia.

Listam abaixo, alguns indicadores estratégicos que, ainda Meireles (2001, p.110), "podem indicar se uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia:

- percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço

- nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais

- necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir serviços/produtos

- percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados

- percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis

- mudança de mercado

- perda de percentagem de mercado

- novas regras de concorrência/novos concorrentes

- novas normas

- ciclos de vida de produto mais curto

- novas tecnologias"

Muitas empresas, segundo Hammer & Champy(1994, p.20), "(...) perdem o foco ao se prender na rigidez de sua estrutura organizacional, a falta de foco no cliente, uma obsessão com a atividade em vez do resultado, a paralisia burocrática, despesas elevadas, característica que não são novas. Antigamente, se os custos se elevavam, eram repassados aos clientes. Se os clientes estavam insatisfeitos, tinham que se conformar. Para a gerência, o importante era administrar o crescimento, o resto não tinha importância. Hoje, o resto importa, muito."

2.1 – Propulsores da Reengenharia de processos:

De acordo com diversos autores, os motivos que levam uma empresa a adotar a reengenharia de processos estão relacionados com a implementação de estratégias que visam a melhorar seus indicadores de desempenho e tornar a empresa competitiva.

Davenport (1994) sustenta que a reengenharia de processos sustenta estratégias de:

-satisfação do cliente: redução do tempo do processamento, melhor qualidade, agilidade na solução de problema as

-redução de custos e do preço do produto/serviço: eliminação de atividades que encarecem o produto

-inovação de produtos: redução de tempo do ciclo de desenvolvimento

3 - Como uma empresa faz a reengenharia de seus processos:

Em primeiro lugar, a empresa vai definir seu posicionamento estratégico, e constatar as razões e objetivos da mudança. Depois, é necessário identificar os processos existentes, o “por que fazemos isso e desse modo?”, “se estivéssemos iniciando hoje está empresa, com a tecnologia existente agora, seria isso mesmo que estaríamos fazendo?”. Esse conhecimento, aliado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, darão a base necessária para estabelecer os alicerces da recriação dos processos.

Para ajudar a identificar a necessidade da reengenharia na empresa, Hammer & Champy (1994, p.24), destacaram as quatro palavras-chave do processo de reengenharia, que são:

"a) Fundamental - A reengenharia não parte de qualquer suposição ou admissão. Primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela não trata nada como verdade consagrada. Concentra-se no que deveria existir, ignorando o que existe;

b) Radical - Vai à raiz das coisas, desconsiderando todas as estruturas e procedimentos existentes e inventando formas totalmente novas de realizar o trabalho. Trata da reinvenção da empresa, não de sua melhoria, seu aperfeiçoamento ou modificação;

c) Drástica - Não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho. As empresas que precisam de pequenas melhorias de desempenho não seriam indicadas para sofrerem uma reengenharia, e sim aquelas que necessitam de melhorias drásticas, requerendo a destruição do antigo e sua substituição pelo novo;

d) Processos - Um processo pode ser definido como o conjunto de atividades com uma ou mais seqüências de entrada que cria uma saída de valor, ou seja, gera um produto ou serviço, para os clientes (internos ou externos). O combate à fragmentação dos processos, com a conseqüente distribuição das suas tarefas por inúmeros setores, é uma das preocupações fundamentais da reengenharia, como veremos a seguir."

Após essa avaliação, pode se partir para a recriação dos processos, que consiste no repensar novos métodos organizativos e operacionais, de maneira que atinjam as metas da empresa, satisfazendo as necessidades. É essencial a participação de todos, à medida que o novo processo é criado, de forma a garantir o sucesso na transição.

A transição para o novo sistema envolve todo o desenvolvimento estratégico e comercial da empresa. São feitos ensaios dos novos processos, de maneira que seja possível mostrar, corrigir, aperfeiçoar os novos conceitos e assim aumentar a participação de todos os envolvidos.

4 – Mudanças que ocorrem na empresa com a reengenharia:

A reengenharia altera praticamente todos os aspectos da empresa, porque eles estão conectados. Hammer & Champy(1994, p.64) chamam essa mudança de “quatro ângulos do losango. O ângulo superior são os processos empresariais – a forma com o trabalho é realizado na empresa, o segundo são seus cargos, o terceiro, os seus sistemas de gestão e avaliação; e o quarto, a sua cultura – as crenças e os valores dos empregados”.

4.1 – Os processos empresariais:

Os serviços realizados pela empresa anteriormente, visavam à execução de tarefas. Os “departamentos funcionais”, seguindo as regras orientadas pela empresa, faziam cada um sua parte no processo. Com a reengenharia, os processos passam a ser multidimensionais, a linha de montagem desaparece e os processos são realizados por pessoas ou equipes que o realizam do começo ao fim. O trabalho passa a ser organizado em função dos resultados e não das tarefas. Os serviços antes fragmentados entre diferentes locais, agora são integrados e resumidos em um só local, agilizando o processo. Meireles(2001 p.110 )

4.2 – Os cargos:

Os papéis mudam. Os gerentes deixam de agir como supervisores e passa a ser instrutores. O que exige deles um desprendimento, pois vão interferir menos no processo, deixando as decisões para as equipes. Passam a ser facilitadores.

A gerência deixa a cargo das equipes as responsabilidades pelo processo inteiro, dando autoridade para a tomada de decisões, o que o torna o processo mais ágil.

4.3 – Sistemas de gestão e avaliação:

De acordo com Hammer & Champy(1994, p.65), "os integrantes das equipes multidimensionais devem ser recrutados, avaliados e remunerados através de sistemas gerenciais apropriados."

Para Meireles(2001, p.112), "ao recrutar pessoas para trabalhar nessas equipes, a empresa deve considerar capacidades indispensáveis que o indivíduo deve ter. Essas capacidades podem ser técnicas, de liderança e interpessoais."

Um item importante, que deve ser levado em conta ao montar a equipe é a personalidade do indivíduo, se ele sabe trabalhar em equipe, tem iniciativa, autodisciplina e motivação.

4.4 – Valores e Crenças:

São as questões e preocupações que os membros da organização julgam importante e às quais dão uma atenção significativa.

5 – Quem realiza a reengenharia:

São as pessoas e não a empresa, que realizam a reengenharia. Segundo Hammer & Champy(1994, p.83) temos os seguintes papéis no processo:

"• Líder: é uma pessoa influente, que aja como visionário e motivador, auto-indicada; que se veja entusiasmada com a possibilidade de reinventar a empresa.

• Proprietário do processo: é um gerente dotado de prestígio, credibilidade e influência; cuida para que a reengenharia seja realizada.

• Equipe de reengenharia: são pessoas que realmente produzem as idéias e planos, são também, as que tornam os tornam em realidade.

• Comitê geral: é um grupo de altos gerentes que planejam a estratégia da reengenharia organizacional.

• Czar da reengenharia: seria um consultor, que desenvolve as técnicas e os instrumentos de reengenharia, visando alcançar a boa unidade da equipe."

6 – Tecnologias rompedoras:

A reengenharia coloca ênfase na tecnologia da informação como instrumento do que é denominado de tecnologia rompedora para quebrar as regras tradicionais, como ilustra o quadro:

TECNOLOGIA  -  ROMPEDORA REGRA  -  ANTIGA NOVA - REGRA

Banco de dados compartilhados A informação só pode figurar em um local de cada vez A informação pode figurar simultaneamente em tantos locais quanto necessário.

Sistemas especializados Apenas os especialistas conseguem realizar trabalhos complexos Um generalista consegue realizar o trabalho de um especialista

Redes de telecomunicações As empresas precisam optar entre a centralização e a descentralização As empresas podem, simultaneamente, auferir os resultados da centralização e da descentralização

Ferramentas de apoio à decisão (bancos de dados, softwares etc) Os gerentes tomam a decisão A tomada de decisão faz parte da tarefa de todos. Comunicação de dados sem fio e computadores. O pessoal de campo precisa de escritórios onde possa receber, armazenar, consultar e transmitir informações. O pessoal do campo pode transmitir e receber informações onde quer que esteja. Tecnologia de rastreamento e identificação automáticos. Você tem de descobrir onde as coisas estão As coisas informam onde estão

Computação de alto desempenho. Os planos são revistos periodicamente Os planos são revistos instantaneamente.

7 - Exemplos de aplicação da reengenharia de processos em algumas empresas brasileiras:

Exemplo 1 – Lojas Insinuante Ltda.

As Lojas Insinuante Ltda, atuam no mercado há 49 anos, tem como venda principal móveis e eletrodomésticos, possui 9.000 funcionários diretos e cerca de 25.000 funcionários indiretos, uma de suas filias fica situada na praça Barão do Rio Branco – Centro – Vitória da Conquista - BA.

A reengenharia nas Lojas Insinuante ocorreu no setor de crediário, pois seu processo de aprovação de crédito era lento e estava lhe proporcionando uma constante perda de lucro, insatisfação de clientes, causando assim uma diminuição nas vendas. O processo funcionava da seguinte forma: o vendedor atendia o cliente, concluía a venda e logo após preenchia uma ficha cadastral manualmente, onde o mesmo encaminhava o cliente até a crediarista, que por sua vez conferia os dados junto aos documentos originais e depois enviava essa ficha (via fax) para a central de crédito. A aprovação só viria após 15 minutos, caso a ficha cadastral estivesse legível e cada cliente aguardava em torno de 40 a 60 minutos.

Após a reengenharia neste setor foi desenvolvido um sistema de dados on-line onde a filial tem comunicação direta com a central de crédito. A ficha cadastral atualmente é preenchida pelo vendedor no computador e enviada para verificar a aprovação dos dados na central. Tudo isso é feito com o comando de uma tecla e a sua análise de crédito para aprovação não passa de 10 minutos.

Percebe-se que a empresa tem sido mais eficaz, buscando a melhoria no atendimento rápido e obtendo então maiores lucros

Exemplo 2 – Furnas

Furnas começou a implantar, em 2005, por meio do departamento de Coordenação de Organização e informática (OI.G), um projeto de reengenharia de impressão, optando por máquinas mais rápidas, econômicas e capazes de atender à demanda de trabalho com qualidade. A equipe responsável pelo programa prevê, ao término de sua implantação, reduzir em aproximadamente 70% os gastos com cartuchos de tinta e 30% com papel. O processo foi concluído no Escritório de São Paulo, o que deve ocorrer nos próximos três meses no Escritório Central da empresa, que fica no Rio de Janeiro, enquanto as regionais estão sendo mapeadas. Segundo o gerente do departamento responsável pela implantação do processo, a iniciativa exige mudanças na cultura das pessoas. “As impressões indevidas no trabalho consomem muito dinheiro das empresas. Já a resistência em abrir mão de um antigo equipamento acaba quando as pessoas descobrem que não houve perdas para sua atividade”. No departamento de administração de materiais, por exemplo, todas as impressoras a jato de tinta (um total de 18), foram substituídas por três a laser de grande capacidade.

O parque de FURNAS possuía 3 mil impressoras, mono e policromáticas, de diferentes marcas, modelos e tecnologia, com pelo menos três anos de uso. Isto dificultava o suporte técnico e a reposição de suprimentos, sem contar como custo da página impressa, fator definitivo para a adoção da reengenharia.

Estudos de mercado mostram que o custo por página impressa em preto e branco é de R$ 0,09 na impressora a laser, e pode subir 30% em uma impressora a jato de tinta. No entanto, se a impressão for colorida, este valor é de R$ 0,60 numa impressora de tecnologia a laser e mais de R$ 1,00 na a jato de tinta. Isto sem falar no custo de operação e manutenção da a jato de tinta, que é bem maior do que da a laser.

Os novos equipamentos garantem a racionalização do trabalho e uma economia de até 70%. O primeiro passo da reengenharia foi um levantamento minucioso do parque de impressão considerando a quantidade de máquinas, gasto com papel e cartuchos do setor. A partir daí, levou-se em conta as necessidades de trabalho, definindo-se a quantidade e modelo dos equipamentos. Uma das opções foi criar ilhas, colocando todas as impressoras em rede e instalando um software para gerenciar o processo.

8 – Erros comuns na implementação da reengenharia:

Hammer & Champy (1994, p.167) apontam uma série de equívocos que costumam ocorrer na implementação da reengenharia, dentre os quais destacamos os seguintes:

" - Ignorar os outros aspectos além da redefinição de processos (tudo associado com o processo que precisa ser reformulado, de modo a se manter a coerência do sistema empresarial);

 - Negligenciar os valores e as crenças das pessoas (os gerentes precisam motivar os empregados para que estes aceitem o desafio desses processos e apoiem os novos valores e crenças por ele exigidos);

 - Contentar-se com resultados de pequena monta (a tentação de tomar o caminho mais fácil e se contentar com pequenas melhorias é grande. Em longo prazo, porém, uma melhoria marginal se transforma num dano);

- Colocar restrições prévias à definição do problema e ao alcance do esforço de reengenharia;

- Tentar empreender a reengenharia de baixo para cima (nenhum gerente de nível médio tem autoridade suficiente para implantar as mudanças radicais exigidas);

- Buscar implementar a reengenharia sem descontentar ninguém;

- Retroceder ante às resistências às mudanças;

- Promover um processo muito demorado, com mais de 12 meses, o que o torna cansativo demais, gerando impaciência, perturbação e confusão nas pessoas.

Conclusão:

As constantes mudanças do mercado, pedem que as empresas sejam mais flexíveis, mais ágeis, tornando necessário, às vezes, até que elas tenham que repensar seu modo de organização.

A reengenharia ajuda a empresa a se tornar mais competitiva e eficiente no mercado globalizado. Mas ela é também, um processo árduo, pois vai exigir que os gerentes e trabalhadores deixem de lado suas antigas práticas e as substituam por uma nova. E isso nem sempre é fácil de fazer ou aceitar.

O presente trabalho procurou mostrar que a reengenharia pode contribuir nessa adaptação aos novos tempos, mas ela não resolve todos os problemas, menos ainda, se for aplicada pelas razões e maneira errada.

Bibliografia:

HAMMER, Michael & CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças de gerência; tradução de Ivo Korytowki. 23 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

Meireles, Mauro Sistemas de Informação – série Indicadores. 1ª. Ed. São Paulo: Câmara Brasileira do Livro, 2001.

Robbins, Stephen P. Administração – Mudanças e Perspectivas, tradução de Cid Knipel Moreira. 1ª. Ed. São Paulo: Saraiva, 2000.

Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994

Revista Admirar –Reengenharia: Um caminho – Cleiton Santiago e outros

Revista Furnas – ano XXXII – no. 330 – 03/2006