22/03/11

PESQUISA - ATITUDE E TOMADA DE DECISÕES 2

ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO
SOMENTE PARA PESQUISA,
NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO

Alunos:
Giovane H. Marques De Lima
João Marcos Felicio

Trabalho de Gestão Empresarial do
Curso Superior de Administração,
Primeiro Semestre,
Faculdades Integradas de Botucatu Unifac
Orientador: Profº Eduardo Ayres Delamonica.

ATITUDES E TOMADAS DE DECISOES:
Atitude e tomada de decisao são as grandes chaves para o sucesso, tendo assim alguns pontos a serem destacados como, o nível da tomada de decisão, são realmente tomadas as decisões nas organizações, racionalidade delimitada, intuito, identificar o problema, desenvolver alternativas, programar soluções, fazer escolhas certas e analisar a situação para tomar as melhores decisões e, como toma-las.

INTRODUÇÃO:
Há uma ironia no incidente com a Intel. Andrew Grove tomou uma decisão, utilizando uma abordagem lógica e analítica para resolver um problema. Infelizmente, sua analise não o identificou corretamente. Tal problema não era um chip com falha secundaria e insignificante e sim clientes que tinham duvidas se os computadores da empresa executariam cálculos confiáveis. Por ter definido incorretamente a questão apresentou a solução certa para o problema errado. Como você verá, a decisão certa reside tanto na seleção adequada do problema como na escolha da alternativa correta.

QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES?
Quem deve tomar as decisões nas empresas? Assim, deve-se comparar indivíduos e grupos para descobrir quais são preferíveis, ainda, deve-se considerar o nível hierárquico e ver quando as decisões são tomadas pela alta administração, gerentes de nível médio, supervisores ou pelos próprios funcionários.
Individuo versus Grupos: A crença de que duas cabeças pensam melhor que uma se expandiu ao ponto de hoje muitas decisões nas organizações serem tomadas em grupo. Em muitos países esta crença foi durante muito tempo o componente básico do sistema jurídico. Examinemos então as vantagens de cada um.
Vantagens da Tomada de Decisões Individual: A vantagem principal da tomada de decisões individualmente é a rapidez. Um individua não precisa marcar uma reunião ou gastar tempo discutindo varias alternativas. Por isso, quando é necessária uma decisão rápida a vantagem está com o individuo sozinho. As decisões individuais também possuem responsabilização clara. Você sabe quem tomou a decisão e portanto quem é o responsável. Enquanto as decisões grupais podem sofrer com lutas pelo poder no interior do grupo.
Vantagens da Tomada de Decisões em Grupo: Os grupos geram informações e conhecimento mais completos pois agregam recursos de vários indivíduos trazendo mais dados e heterogeneidade para o processo de decisão. Oferecem maior diversidade de opiniões abrindo a oportunidade para que mais abordagens e alternativas sejam consideradas. Existem evidencias que um grupo sempre supera até o melhor dos indivíduos gerando decisões de melhor qualidade. Finalmente os grupos levam ao maior dos indivíduos uma solução. Muitas decisões fracassam depois de feita a opção final porque as pessoas não aceitam a solução. Membros de grupos que participaram na tomada de uma decisão tendem a apoiar entusiasticamente a decisão e incentivar outro a aceita-lá.
Equilibrando Prós e Contras: Existem ocasiões em que às decisões são melhores abordadas pelos indivíduos. Existem dados sugerindo que os indivíduos são preferíveis quando a decisão é realmente sem importância e seu sucesso não depende de comprometimento dos subordinados. Do mesmo modo são indivíduos que devem tomar as decisões quando dispõem de informações suficientes e quando os subordinados estão comprometidos com o resultado mesmo se não forem consultados.
No geral as decisões devem ser tomadas pelos indivíduos ou pelo grupo isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficiência. Em termos de eficácia o grupo é superior: eles geram mais alternativos são mais precisos e produzem decisões de melhor qualidade do que as propiciadas por indivíduos. Mas os indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem mais tempo e recursos para chegar a uma solução.

O QUE É UM GRUPO DE DESENVOLVIMENTO?
São grupos de pessoas que trabalham em tempo integral. Não obstante os participantes ocuparem diferentes posições na empresa não há diferença nos papeis dos elementos no grupo de desenvolvimento. Não se leva em conta a pessoa de maior antiguidade ou aquela que detém a posição mais alta ou os mais instruídos, todos são iguais.
O grupo de desenvolvimento não tem presidente nem um representante, não faz uso dos procedimentos de trabalho usuais na tomada de decisões como por exemplo a votação inerente à tradição da cultura ocidental. Em outras palavras logo no começo não tem organização formal para o debate e nem determinado procedimento para a identificação dos tópicos de discussão.
Relações de poder: O grupo de desenvolvimento possibilita uma posição vantajosa ao estudo das relações de poder entre os indivíduos num grupo, logo no começo, as diferenças de influencias entre os indivíduos já são manifestas. Alguns facilmente, tomam a liderança, outros se contentam em obedecer a normas. Mas, o que faz a diferença e determina a hierarquia grupal?
Está implícito nessa questão grande números de fatores. Um deles é a ocupação exercida por um individuo na organização ou a posição que detém na empresa.
Outro fator é a formação do individuo, se ele é um técnico ou um pratico. Mesmo que tenha posição semelhante na organização será o pessoal técnico a exercer maior peso nas atividades de grupo de desenvolvimento, em vez do pessoal pratico.
A Decisão de grupo: O segundo aspecto do trabalho de um grupo de desenvolvimento se relaciona com os processos usando pelo grupo para tomada de decisões por que um procedimento x é escolhido em vez de outro? Quais são as conseqüências para os membros, para a qualidade das decisões e para a prontidão no providenciar a necessária ação?
Essas são algumas das questões importantes relativas às tomadas de decisao e todo grupo formado para resolver um problema deve tomar a decisao correta. As decisões podem ser apresentadas de varias formas, tais como, interpretação de uma opinião, elaboração de uma recomendação especifica apresentação de solução a um problema concreto, definição de cursos de ação alternativos, pronunciamento de um veredicto ou a exposição de uma política ou programa geral.
De um lado temos o silencio onde não há ação porque ninguém toma as iniciativas, em outros extremos temos o “consenso racional e emocional”, onde as opiniões são unânimes.
Um meio dos procedimentos variarem está no numero de membros em acordo quando a uma decisão. O numero de indivíduos que apóia uma proposição pode variar de zero de um ou mais até á totalidade uma regra básica é que quando maior acordo uma decisão conseguir mais provável será o êxito em termos de “levar o cabo” o que se propõe. Outra regra é que quando mais significativa à decisão maior será a importância do consenso como critério de unanimidade.
Os procedimentos para se atingir um acordo geral podem variar na mesma proporção conforme os indivíduos se expressam, um simples jogo de mão, de sim ou não tem a mesma eficácia que um procedimento em que cada não exprime sentimentos contrários levanta problemas. Essa ultima forma pode resultar num julgamento melhor porque as restrições pessoais são consideradas, com a possibilidade de serem resolvidas antes que o individuo ou o grupo esteja pronto a agir.

O NÍVEL DA TOMADA DE DECISÕES:
Para a tomada de decisões existe uma pirâmide que identifica quadros e níveis organizacionais: três gerencias – alta e media administração e supervisão – e mais os funcionários operacionais.
Decisões recorrentes e rotineiras chamadas de decisões programadas são melhores absorvidas pelos níveis inferiores da administração. Inversamente, as decisões não muito freqüentes ou únicas também conhecidas como decisões não programadas: são bem tomadas pela alta administração. Do mesmo modo a alta administração é bem qualificada para tomar decisões estratégicas de longo prazo como a de determinar qual atividade, direção e objetivos estratégicos globais da organização e onde alocar recursos fundamentais como capital e pessoal. Os gerentes de nível médio são qualificados para administrar decisões de coordenação com implicações de médio prazo. Os supervisores devem estar voltados as decisões departamentais rotineiras. Em regra, são eles que decidem o que precisa ser feito. Finalmente os funcionários operários são qualificados para tomar decisões operacionais reativas ao trabalho.
As diretrizes precisam ser afinadas para refletir a delegação da autoridade na tomada de decisões para os níveis hierárquicos mais baixos. É apenas nas organizações menores que a alta administração pode tomar todas as decisões. Nas maiores haveriam decisões demais a serem tomadas e o processo se tomaria incrivelmente lento e penoso. Assim, as decisões são passadas para os níveis inferiores. Mesmo decisões estratégicas podem chegar até os gerentes de nível médio e inferior em busca de idéias que podem até participar ativamente avaliando alternativas e escolhendo um curso final para a ação. Mas a responsabilidade final pelas decisões estratégicas permanece com a alta administração. Do mesmo modo os supervisores podem dividir sua autoridade de decisão com funcionários operacionais mas eles permanecem responsáveis pelo resultado. Duas tendências influenciam significativamente quem toma decisões nas organizações. Primeiro os cargos de gerenciamento médio estão sendo reduzidos em muitas grandes organizações. Historicamente a média administração existia para canalizar informações entre a alta administração e os departamentos operacionais. Coletavam processavam interpretavam e transmitiam as informações para cima ou para baixo. Sistemas computadorizados de informações gerenciais porém permitem agora que os altos executivos passem por cima do gerente de nível médio e se comuniquem diretamente com supervisores, equipes de projetos e pessoas fora da propria equipe. Assim, muitas decisões anteriormente tomadas por gerentes de nível médio estão sendo agora tomadas pela alta administração ou empurradas até os níveis mais baixos. A segunda tendência relevante diz respeito aos funcionários operacionais de maior autoridade de decisão. Individuo e equipes estão passando progressivamente a receber maior poder de decisão sobre questões relacionadas ao trabalho. Em comparação com a 20 ou 30 anos atrás, muitas decisões que eram da área de competência dos gerentes passaram para o controle dos funcionários, em decorrência disso se perde habilidades pára tomar decisões eficazes.

COMO SÃO REALMENTE TOMADAS AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES?
As pessoas que tomam decisões em uma empresa são racionais? Examinam cuidadosamente os problemas, identificam todos os critérios relevantes, utilizam sua criatividade para identificar todas as alternativas viáveis e diligentemente avaliam todas para encontrar a que aperfeiçoará o resultado? Em algumas situações sim. Quando quem toma a decisão se defronta com um problema simples com poucos cursos de ação alternativos, e quando o custo de procurar e avaliar as alternativas são baixos, o modelo racional fornece uma descrição bastante precisa do processo de decisão. Mas tais situações são exceções. A maioria das decisões no mundo real não segue o modelo racional. As pessoas normalmente se contentam em achar uma solução aceitável ou razoável para o seu problema em lugar de encontrar uma solução otimizante. Dessa forma, os tomadores de decisões geralmente fazem uso ilimitado de sua criatividade. As escolhas tendem a confirmarem as imediações do sintoma do problema e da alternativa corrente. Além disso, embora um número crescente de tomada de decisoes conheça e seja capaz de utilizar a analise quantitativa, eles raramente o fazem. E quando o fazem quase sempre é para apoiar objetivamente decisões que foram tomadas subjetivamente. Como recentemente concluiu um especialista em processos de decisões: “a maioria das decisões importantes são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido”.

RACIONALIDADE DELIMITADA:
Quando em confronto com um problema complexo, a maioria das pessoas respondem pela redução do problema no qual ele possa ser prontamente entendido. Assim, o fazem porque a limitada capacidade dos seres humanos de processar informações impossibilita assimilar e compreender todas as informações necessárias a otimizar. Por isso, as pessoas se acomodam; ou seja, buscam soluções que sejam satisfatórias e suficientes.
Uma vez que a capacidade da mente humana para formular e resolver problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os indivíduos operam dentro dos limites da racionalidade delimitada. Constroem modelos simplificados que captam as características essenciais dos problemas sem considerar toda a sua complexidade. Os indivíduos podem então se comportar dentro dos limites do modelo simples.
Como opera a racionalidade delimitada para o indivíduo normal? Uma vez identificado um problema, começa a procura de critérios e alternativas. Mas é possível que a lista de critérios esteja longe de exaustiva. O tomador de decisão identificará uma lista limitada composta das opções fáceis de encontrar e que tende a ser extremamente visíveis. Na maioria dos casos, representarão critérios conhecidos e soluções testadas e comprovadas. Uma vez identificado esse conjunto de alternativas, começara a analisá-las. Mas a análise não será abrangente – nem todas as alternativas serão cuidadosamente avaliadas. Em lugar disso, o tomador de decisão começará com alternativas que definam apenas num grau relativamente pequeno da escolha comumente adotada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, ele passará a analisar alternativas apenas identificar uma que seja “suficientemente boa” – uma que alcance um nível aceitável de desempenho. A primeira alternativa que atender ao critério do “suficientemente boa” encerrará a procura. Portanto, a solução final representa uma escolha de acomodação, em lugar de uma escolha ótima.
Um dos aspectos mais interessantes da racionalidade delimitada é que a ordem na qual são consideradas as alternativas é decisiva na determinação de qual delas é selecionada. Lembre-se: no modelo plenamente racional otimizante, todas as alternativas são finalmente listadas, a ordem inicial na qual são avaliadas é irrelevante. Toda solução potencial passa por uma avaliação completa e exaustiva. Mas isso no é verdade na racionalidade limitada. Se um problema tem mais de uma solução potencial, a escolha de acomodação será a primeira aceitável encontrada pelo tomador de decisão. Uma vez que os tomadores de decisão utilizam modelos simples e limitados, normalmente começam por identificar por alternativas obvias aquelas com que estão familiarizados e aquelas não muito distantes da situação existente e atendem aos critérios da decisão. Uma alternativa única e criativa pode apresentar uma solução otimizadora para o problema, mas é impossível que seja escolhida, pois uma solução aceitável será identificada bem antes que o tomador de decisão seja obrigado a ir procurar soluções distantes da situação existente.

IDENTIFICANDO O PROBLEMA:
Os problemas não surgem com luzes de néon piscando e os identificando para uma pessoa é um problema, para outra pode ser uma situação existente aceitável. Assim sendo, como os tomadores de decisão identificam e selecionam os problemas?
Problemas visíveis tendem a ter uma probabilidade mais alta de serem selecionados do que os problemas importantes. Por quê? Podemos apresentar pelo menos dois motivos para isso. Primeiro, é mais fácil reconhecer os problemas visíveis, pois ele tendem a chamar mais atenção de um tomador de decisão. Esta tendência explica por que é mais provável que os políticos falem sobre o problema da criminalidade do que sobre o analfabetismo. Segundo, é preciso lembrar que estamos mais preocupados com a tomada de decisões nas organizações e os tomadores de decisões querem se mostrar competentes e “acima dos problemas” Este desejo os motivam a concentrarem-se em problemas que sejam visíveis para outros.
Não se pode ignorar o interesse pessoal do tomador de decisão, se ele enfrenta conflitos entre selecionar um problema que é importante para a organização e outro importante para si mesmo, o interesse pessoal tende a vencer. O interesse pessoal também esta associado à questão da visibilidade. Normalmente, o interesse maior de um tomador de decisão é atacar problemas de grande evidencia, transmitindo-os aos de mais que as coisas estão sobre controle. Alem disso, quando o desempenho do tomador de decisão é posteriormente avaliado, é provável que o avaliador tenha em mais alta conta alguém que tenha atacado agressivamente problemas visíveis do que alguém cujas foram menos obvias.
Finalmente, quando um problema é identificado, ele é também estruturado. E a estruturação tem grande relação com o modo como o problema será tratado. Considere, por exemplo, o seguinte problema: um grande fabricante de automóveis foi recentemente atingido por dificuldade econômicas; três fabricas terão de ser fechadas e seis mil funcionários demitidos. O vice-presidente de produção esteve explorando maneiras alternativas de evitar essa crise e desenvolveu dois planos:
Plano A: poupara uma das três fabricas 2 mil postos de trabalho.
Plano B: Existe um terço de probabilidade de poupar as três fabricas e os 6 mil postos de trabalho, mais dois terços de não poupar nenhuma das três fabricas e nenhum dos 6 mil postos de trabalho.
Se você fosse o vice-presidente da empresa, que plano escolheria? Se você é como a maioria das pessoas escolheria A. A frente será explicado por quê?. Mas reconsideramos o problema com mais dois planos alternativos. Qual destes você escolheria?
Plano C: resultara nas perdas de duas das três fabricas e quatro mil postos de trabalho.
Plano D: há dois terços de probabilidade de resultar na perda das três fabricas e de todos os 6 mil postos de trabalho; e um terço de probabilidade de não se perder nenhuma das três fabricas e nenhum dos 6 mil postos de trabalho.
A maioria das pessoas escolhem o plano D.
Os dois conjuntos de planos alternativos são exatamente iguais. Os planos A e C resultam na perda de 4 mil postos de trabalho e na manutenção de 2 mil. Os planos B e D apresentam as mesmas probabilidades – uma chance em três de que todas as fabricas e postos de trabalhos serão poupadas e duas chances em três de serão perdidos completamente.
O motivo pelo qual as pessoas normalmente fazem escolhas diferentes entre essas opções, é que elas foram estruturadas diferentemente em termos de lucros e perdas. Um conjunto significativo de lados indica que os tomadores de decisão tendem a ser avessos ao risco quando enfrentam um problema positivamente estruturado e a buscar o risco quando enfrentam um problema negativamente enquadrado. Se você visse diante da escolha de perder mil reais ou fazer um empreendimento com igual ganho esperado, é provável que ficasse com o empreendimento (buscasse o risco).
Porem, se tivesse diante da escolha de receber mil reais ou fazer um empreendimento arriscado com uma expectativa de ganho igual, provavelmente aceitaria os mil reais (evitaria o risco). Ao que parece, evitar a dor certa ou possível de perder mil reais é o fator decisivo. Portanto, problemas que são enquadrados enfatizando ganhos positivos encorajam os tomadores de decisão a selecionar opções conservadoras, ao passo que problemas estruturados, que enfatizam perdas potenciais, encorajam opções sujeitas a risco.

DESENVOLVENDO ALTERNATIVAS:
Uma vez que os tomadores de decisão raramente buscam uma solução ótima, mas antes, uma solução de acomodação, é de se esperar encontrar um mínimo uso de criatividade na busca de alternativas. E essa expectativa geralmente é correta.
Esforços serão feitos no sentido de manter simples o processo de procura, que tenderá a confirmar as imediações da alternativa corrente. Apenas, adotar-se-á um comportamento mais complexo de busca, que inclua o desenvolvimento de alternativas criativas, quando uma pesquisa simples não descobrir uma alternativa satisfatória. Ou quando, nos termos da teoria da imagem, existir uma alternativa satisfatória e freqüente que passe pelo teste de compatibilidade. Dessa forma, essa alternativa é escolhida, e o tomador de decisão raramente precisa recorrer ao teste rentabilidade.
Em lugar de formular definições e alternativas novas e únicas para o problema, com jornadas freqüentes em território pouco conhecido, a maioria dos tomadores de decisão, conforme sugerem algumas pesquisas, pratica a decisão de caráter mais incremental do que abrangente. Isso significa que eles evitam a difícil tarefa de considerar todos os fatores importantes, pesar seus méritos e desvantagens relativos e calcular o valor esperado de cada alternativa. Em vez, fazem sucessivas comparações limitadas. Essa abordagem isolada simplifica as opções de decisão comparando apenas as alternativas que, de fato, diferem em grau relativamente da opção corrente efetuada, tornando desnecessário o exame exaustivo das alternativas e suas conseqüências. O tomador de decisão precisa investigar apenas os aspectos nos quais a alternativa proposta e suas conseqüências diferem da situação existente.
Essa abordagem implica um tomador de decisão que dá pequenos passos rumo ao seu objetivo. Ela reconhece que a seleção de opções tem um caráter não abrangente, ou seja, os tomadores de decisão fazem comparações sucessivas porque as decisões nunca são fixas e tomadas para sempre, mas são tomadas e constantemente retomadas em pequenas comparações dentre escolhas limitadas.

IMPLEMENTANDO SOLUÇÕES:
As “boas decisões” muitas vezes falham devido á implementação deficiente. Por isso, além de entender como são tomadas, precisamos saber algo acerca de como são implementadas. Curiosamente, o modelo de decisão racional fala pouco sobre essa questão. Em sua essência, supõe-se que as pessoas precisam levar adiante uma decisão a endossarão e a apoiarão entusiasticamente. É claro que se trata de uma suposição idealista.
Na pratica, três conjuntos de variáveis determinação, em grande parte, o sucesso da implementação de uma solução–liderança, comunicação e político. Os lideres fazem opções sobre como as decisões serão tomadas. A popularidade das utilização da decisão participativa, concessão de poder e equipes autogeridas reflete a convicção de que as pessoas tendem muito a apoiar decisões das quais participaram ativamente.
As pessoas precisam entender os motivos subjacentes ás decisões que as afetarão. Mudanças de vulto podem ser particularmente perturbados para os funcionários. A mudança gera incerteza e ambigüidade. Abrir canais de comunicação e explicar porque uma decisão foi tomada e como afetará as pessoas representará muito na redução da resistência e no crescimento do apoio.
O fracasso em obter apoio político para uma decisão muita vezes a leva o colapso. Pessoas com poder podem usa-lo para apoiar ou minar uma decisão. Por isso, a implementação bem sucedida requer o apoio dos indivíduos e grupos dotados de poder para contrariar a decisão, caso não concordem com ela. Uma das técnicas eficazes que as pessoas poderosas utilizam para obstruir uma decisão de que não gostam é não fazer nada. É o que acontece no congresso, quando um projeto de lei “morre no comitê”. Muitas decisões organizacionais morrem devido a falta de apoio político daqueles que precisam programar-las.

O QUE OS GERENTES PODEM FAZER PARA MELHORAR SUAS DECISOES?

ANALISE A SITUAÇÃO;
Você pode melhorar a eficácia de suas decisões avaliando o contexto delas, inclusive a cultura do país, da organização em que trabalha, o clima político de sua organização. A cultura nacional é uma variável chave para você determinar, por exemplo, se deve utilizar grupos e a importância que deve atribuir a racionalidade. Em países com elevado grau de individualismo, você pode esperar muito mais resistência a processos decisorios em grupos que a cultura altamente coletivista. É necessário demonstrar muito cuidado ao recorrer à pratica de decisão em grupo em paises individualistas como Itália, França, Inglaterra, Suécia, Canadá e Estados Unidos. Em compensação os gerentes bem como os funcionários estarão dispostos a aceitar a decisão em grupo em paises como o próprio Brasil, Grécia, Japão, Cingapura e Venezuela.
Como vimos, racionalidade é amplamente aceita entre culturas ocidentais, mas não é um padrão universal. Por isso, se você está em um país que não valoriza a racionalidade, não se sinta compelido a adotar o modelo da decisão racional ou mesmo a tentar fazer com que suas decisões pareçam racionais. De fato, você pode ser mais eficaz evitando premeditada mente parecer seguir processo racionais.
Culturas organizacionais diferem em termos da importância que atribuem a fatores como risco, utilização de grupos, recursos a procedimentos formalizados e necessidade de as decisões seguirem de perto a cadeia de comando. A juste seu estilo de decisão para assegurar que ele seja compatível com a cultura da organização.
Finalmente, não ignore o clima político da organização. Não confunda otimização e pragmatismo. A “melhor” escolha não é necessariamente aquela que pode ser implementada com sucesso. Por isso, depois de decidir o que é otimamente melhor, certifique-se de que sua decisão possa passar no teste de realidade. Os outros a acharão aceitável e ela pode ser implementada de modo realista? Se não, mostre flexibilidade e adapte sua decisão para aumentar a probabilidade de que seja aceita.

ESTEJA ATENTO A CONCEITOS PRECONCEBIDOS;
Nas decisões que tomamos, nós utilizamos conceitos preconcebidos, mas, infelizmente, poucos reconhecem esse fato. Não diferenciamos situações nas quais estas idéias formadas antecipadamente sem maior ponderação provocam problemas mínimos daquelas nas quais podem ter um impacto catastrófico. Se você entender os vieses que influenciam seu julgamento, poderá começar a mudar seu modo de tomar decisões, a fim de reduzi-los.

COMBINE A ANALISE RACIONAL SIMPLIFICADA COM INTUIÇÃO;
A analise racional e a intuição não são abordagens conflitantes na tomada de decisões. Utilizando ambas, se pode melhorar a eficácia de uma decisão, e a medida que se ganha experiência gerencial, pode-se sentir cada vez mais confiante na utilização dos processos intuitivos juntamente com a analise racional.

BIBLIOGRAFIA
STEPHEN P.Robbins, Administração mudanças e perspectivas, editora Saraiva ano 2006.
BLAKE R. Robert e MOUTON S. Janes, Como tomar decisões editora Herder ano 1965.

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