ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO
SOMENTE PARA PESQUISA,
NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO
UNIFAC – FACULDADES INTEGRADAS
CIÊNCIAS CONTÁBEIS 2° SEMESTRE
NEGOCIAÇÃO E PROCESSO DECISÓRIO
CIÊNCIAS CONTÁBEIS 2° SEMESTRE
NEGOCIAÇÃO E PROCESSO DECISÓRIO
ALINE FERNANDA DE MELO
AMANDA PIRES DE ALMEIDA
EDSON LUIS DE ARRUDA
ERIC AMARAL SOUTO MAIOR
GIOVANA PELLISON BONJÃO
LÁZARO BENEDITO DOS SANTOS
LUCIMARA PINTO
VANESSA APARECIDA DE OLIVEIRA
AMANDA PIRES DE ALMEIDA
EDSON LUIS DE ARRUDA
ERIC AMARAL SOUTO MAIOR
GIOVANA PELLISON BONJÃO
LÁZARO BENEDITO DOS SANTOS
LUCIMARA PINTO
VANESSA APARECIDA DE OLIVEIRA
BOTUCATU
2010
2010
Trabalho desenvolvido durante a disciplina de
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO,
como parte da avaliação referente ao 2° semestre.
Professor: EDUARDO DELLAMONICA
Professor: EDUARDO DELLAMONICA
1.APRESENTAÇÃO:
Convivência, relacionamento, necessidade de crescimento pessoal, profissional e empresarial são aspectos do nosso dia-a-dia e de fundamental importância para alcançarmos nossos objetivos. A evolução em todos os níveis é da natureza da estrutura capitalista. Queiramos ou não o mundo está assim organizado e, sob o enfoque positivo, esta necessidade de crescimento nos motiva, incentiva-nos a buscar evolução.
Apresentam-se aqui então os aspectos pessoais e naturais do ser humano, cujo comportamento é persistir na busca incansável do crescimento. Aliada a estes aspectos pessoais, que é a base de todo o desenvolvimento das civilizações, há a globalização, que veio impor ritmo frenético e complexidade, pela necessidade de relacionamentos intercontinentais, envolvendo diversidade de idiomas, culturas e regras. Observa-se então que aquele movimento natural do crescimento do indivíduo o coloca em situação de ampla diversidade, comparativamente ao passado recente, quando as relações eram mais restritas e limitavam-se ao desenvolvimento de transações locais ou regionais ou, quando mais complexas, desenvolviam-se nos extremos geográficos nacionais.
Sobram eventos, sempre com características promotoras de mudanças radicais e velozes, contribuindo para a construção deste cenário. Alguns deles: no cenário interno, a recente redemocratização do país, que trouxe alterações sociais e econômicas importantes como a queda da lei de similares que abriu o mercado para a importação de tecnologias e a consequente evolução do setor produtivo nacional; a redução do poder do Estado, com as privatizações; os ajustes econômicos que promoveram o controle dos níveis inflacionários e a consequente estabilização do valor da moeda nacional. São alterações internas de fundamental influência para os destinos nacionais. Internacionalmente, o fim da guerra fria, movimento que extinguiu a corrida armamentista entre potências; a queda do muro de Berlin, o terrorismo, as seguidas crises ocorridas em importantes economias – como a do Japão, da Rússia, do México, da Argentina e do Brasil. E a atual, a crise americana a partir da supervalorização artificial de ativos imobiliários, ocasionando movimentos recessivos sem precedentes, com impactos em nível mundial.
Então vejamos: há pessoas desenvolvendo movimentos de busca do sucesso; este é o comportamento natural que existe a partir da existência do ser humano na face da terra; há um mundo complexo e sem fronteiras, facilitado pela evolução tecnológica e das comunicações; e, há movimentos de toda ordem acontecendo, trazendo ainda mais diversidade nas relações.
Apresentam-se aqui então os aspectos pessoais e naturais do ser humano, cujo comportamento é persistir na busca incansável do crescimento. Aliada a estes aspectos pessoais, que é a base de todo o desenvolvimento das civilizações, há a globalização, que veio impor ritmo frenético e complexidade, pela necessidade de relacionamentos intercontinentais, envolvendo diversidade de idiomas, culturas e regras. Observa-se então que aquele movimento natural do crescimento do indivíduo o coloca em situação de ampla diversidade, comparativamente ao passado recente, quando as relações eram mais restritas e limitavam-se ao desenvolvimento de transações locais ou regionais ou, quando mais complexas, desenvolviam-se nos extremos geográficos nacionais.
Sobram eventos, sempre com características promotoras de mudanças radicais e velozes, contribuindo para a construção deste cenário. Alguns deles: no cenário interno, a recente redemocratização do país, que trouxe alterações sociais e econômicas importantes como a queda da lei de similares que abriu o mercado para a importação de tecnologias e a consequente evolução do setor produtivo nacional; a redução do poder do Estado, com as privatizações; os ajustes econômicos que promoveram o controle dos níveis inflacionários e a consequente estabilização do valor da moeda nacional. São alterações internas de fundamental influência para os destinos nacionais. Internacionalmente, o fim da guerra fria, movimento que extinguiu a corrida armamentista entre potências; a queda do muro de Berlin, o terrorismo, as seguidas crises ocorridas em importantes economias – como a do Japão, da Rússia, do México, da Argentina e do Brasil. E a atual, a crise americana a partir da supervalorização artificial de ativos imobiliários, ocasionando movimentos recessivos sem precedentes, com impactos em nível mundial.
Então vejamos: há pessoas desenvolvendo movimentos de busca do sucesso; este é o comportamento natural que existe a partir da existência do ser humano na face da terra; há um mundo complexo e sem fronteiras, facilitado pela evolução tecnológica e das comunicações; e, há movimentos de toda ordem acontecendo, trazendo ainda mais diversidade nas relações.
Todo este contexto requer maior atenção perspicácia e competência dos envolvidos neste processo, no desenvolvimento de suas atividades.
Qualquer que seja nossa atividade, não há como excluir a negociação dos nossos procedimentos diários. A razão é simples: precisamos conviver, relacionarmo-nos, pela necessidade de crescimento pessoal, profissional, e empresarial.
A negociação passa, portanto, por um desenvolvimento intenso nos últimos tempos. Este livro trata deste assunto na seguinte ordem: condições de mercado e importância da correta leitura de cenários; ao dissecar a questão negocial propriamente dita, trata dos princípios e dos diversos níveis de negociação bem como de estratégias; analisa aspectos pessoais, comportamentais e trata dos estilos negociais; estrutura um processo de negociação em etapas, de forma que possamos considerar todos os movimentos, tanto do nosso interesse quanto da satisfação das demais partes envolvidas; analisa aspectos ligados à tomada de decisão, questão sempre presente ao final dos processos de negociação, além dos aspectos comportamentais e psicológicos de exercício do poder; aborda questões ligadas à ética nas negociações, que são hoje de suma importância e, aliado a este tema o uso de estratégias e táticas nos processos negociais.
Por fim, transita por situações de impasses e apresenta algumas técnicas para contorná-los.
Este roteiro objetiva melhor prepará-lo para o dia-a-dia das suas atividades, tanto pessoais como profissionais, contribuindo com o seu desenvolvimento. Através dele busca-se guiá-lo para a definição clara de objetivos numa negociação, para a escolha da melhor estratégia, para sua preparação, verificando pontos fortes e pontos fracos de ambos os lados, fortalecer sua posição na busca de acordos que atendam as partes envolvidas cujas decisões sejam possíveis de serem implantadas.
Qualquer que seja nossa atividade, não há como excluir a negociação dos nossos procedimentos diários. A razão é simples: precisamos conviver, relacionarmo-nos, pela necessidade de crescimento pessoal, profissional, e empresarial.
A negociação passa, portanto, por um desenvolvimento intenso nos últimos tempos. Este livro trata deste assunto na seguinte ordem: condições de mercado e importância da correta leitura de cenários; ao dissecar a questão negocial propriamente dita, trata dos princípios e dos diversos níveis de negociação bem como de estratégias; analisa aspectos pessoais, comportamentais e trata dos estilos negociais; estrutura um processo de negociação em etapas, de forma que possamos considerar todos os movimentos, tanto do nosso interesse quanto da satisfação das demais partes envolvidas; analisa aspectos ligados à tomada de decisão, questão sempre presente ao final dos processos de negociação, além dos aspectos comportamentais e psicológicos de exercício do poder; aborda questões ligadas à ética nas negociações, que são hoje de suma importância e, aliado a este tema o uso de estratégias e táticas nos processos negociais.
Por fim, transita por situações de impasses e apresenta algumas técnicas para contorná-los.
Este roteiro objetiva melhor prepará-lo para o dia-a-dia das suas atividades, tanto pessoais como profissionais, contribuindo com o seu desenvolvimento. Através dele busca-se guiá-lo para a definição clara de objetivos numa negociação, para a escolha da melhor estratégia, para sua preparação, verificando pontos fortes e pontos fracos de ambos os lados, fortalecer sua posição na busca de acordos que atendam as partes envolvidas cujas decisões sejam possíveis de serem implantadas.
2.NÍVEIS DE NEGOCIAÇÃO:
O processo negocial é dinâmico, alterando-se a partir das variáveis envolvidas. Interesses discutidos, níveis de valor, tempo disponível, disponibilidade ou razões que levam a abrirmos mão da busca de resultados e nível de relacionamento entre as partes, são alguns dos aspectos intervenientes. Entramos agora na questão dos interesses envolvidos. O que pode parecer simples passa a ganhar ares de complexidade, considerando o que estamos buscando numa negociação. Muitas vezes aderimos a uma proposta, mesmo a partir de observarmos desvantagens, em razão de objetivos pessoais. Com isso preservamos relacionamentos mesmo assumindo perdas financeiras. Passamos então a tratar aqui das questões comportamentais diante de situações que apresentam interesses diversos, para demonstrarmos que nossa postura deverá ser modificada, de acordo com a variedade de situações que se apresentam.
Dois outros enfoques do processo negocial serão apresentados. Um deles é a possibilidade de confiarmos determinadas negociações a terceiros, por opção: é o caso de atribuirmos a agentes em razão de serem especialistas em determinado mercado. Outra possibilidade é a atribuição da tomada de decisão a mediadores, ocorre quando as partes entendem que sem o auxilio de alguém não envolvido na discussão, não se chegará a um consenso. Alternativamente à utilização de mediadores e agentes, resta recorrermos à decisão judicial, situação que não se pode classificar como processo negocial, porém definirá determinadas demandas a partir do insucesso de tentativa de negociação.
Por último, este capítulo trata de processo de negociação frente a interesses poderosos, trazendo aspectos para melhor conduzir este tipo de demanda.
Dois outros enfoques do processo negocial serão apresentados. Um deles é a possibilidade de confiarmos determinadas negociações a terceiros, por opção: é o caso de atribuirmos a agentes em razão de serem especialistas em determinado mercado. Outra possibilidade é a atribuição da tomada de decisão a mediadores, ocorre quando as partes entendem que sem o auxilio de alguém não envolvido na discussão, não se chegará a um consenso. Alternativamente à utilização de mediadores e agentes, resta recorrermos à decisão judicial, situação que não se pode classificar como processo negocial, porém definirá determinadas demandas a partir do insucesso de tentativa de negociação.
Por último, este capítulo trata de processo de negociação frente a interesses poderosos, trazendo aspectos para melhor conduzir este tipo de demanda.
2.1 Formas de Negociar:
Mello1 apresenta três situações para exemplificar diferentes posturas:
1ª – venda de um veículo usado, a um amigo, cujo bem é de alto valor e está em ótimo estado de conservação: há interesse em obter-se um valor justo por ele; (Mello, 2005)
2ª – compra de um veículo usado, de um revendedor que parece confiável, porém você não conhece a loja e o vendedor; e, Níveis de negociação
3ª – compra, também de um veículo usado, do seu irmão mais jovem: ele está precisando muito vendê-lo porque precisa do dinheiro para completar o valor da compra de um imóvel, que vai desonerá-lo do aluguel. Você sabe que o veículo não está em bom estado e que o valor pedido está um pouco acima do que ele vale. Você não precisa de um segundo automóvel, muito menos usado em estado regular de conservação. Nestas situações, seria possível conduzir os processos de negociação da mesma forma? Se a resposta for afirmativa as consequências poderão variar entre, perda de dinheiro, perda de uma amizade e desavenças familiares. Isto porque, na primeira situação acima, a negociação implica em relacionamento: será necessário boas alternativas na proposta para manter a amizade e vender o veículo por bom preço. Na segunda situação, não há relacionamento a ser mantido. Porém o que se busca é um bom resultado, sem a necessidade de abrir mão de vantagens por tratar-se de uma relação comercial esporádica. Já na terceira situação é importante preservar o relacionamento mesmo não havendo interesse no negócio, com evidentes possibilidades de perda financeira.
Conclui-se então que existem diferentes formas de negociar. As bases de todos os processos de negociação são os interesses que queremos preservar. Nos três casos, trata-se da busca da conciliação entre o aspecto financeiro e os relacionamentos.
Podemos projetar as três situações para as negociações corporativas. O primeiro caso busca uma parceria com outra empresa; no segundo caso a ideia é buscar vantagem financeira imediata, com objetivo de fechar aquele negócio; a manutenção de relacionamento futuro não é primordial. E, no terceiro caso, propõe-se até assumir alguma perda visando preservar um relacionamento.
Segundo Goldberg2, sobre interesses:
“Todo processo de negociação envolve, por trás do lucro, interesses. Para um bom resultado na negociação, o negociador precisa tentar identificar e focalizar os interesses e reais objetivos do outro, e não apenas os mais visíveis. Cito o caso de um gerente que tinha US$ 10 mil para contratar o serviço de um consultor, que cobrava US$ 20 mil: ambos sentaram e, 32 10 Goldberg, 2005, p. 1 francamente, discutiram seus reais interesses, que incluíam, por parte do gerente, limite de orçamento, tempo de execução e (Goldberg, 2005,p1) concretização do trabalho; já o consultor procurava obter lucro para suprir seus custos, definir projetos futuros a partir do atual e construir sua imagem. Esses são apenas exemplos do que pode estar envolvido em qualquer negociação. Assim “é preciso enxergar o campo da negociação de forma holística, tentando perceber o tangível e o intangível”.
Identificar tais interesses no processo de negociação faz grande diferença. Muitas vezes, por falta de abertura e franqueza por ocasião da discussão, as partes conduzem o processo de forma tensa, bloqueando bons resultados. Não significa aqui abrir mão de interesses estratégicos, mas, se eles forem expostos de forma adequada, é possível que ocorra facilidade no fechamento do acordo com vantagens bilaterais.
Colocar-se no lugar do outro, ouvir com o significado de dar atenção aos demais interlocutores – o que não quer dizer aceitar tudo –, criar confiança e respeito utilizando-se de instrumentos como transparência e honestidade, ser amistoso com as pessoas, porém firme com os objetivos negociados, são comportamentos que vão ao encontro dos interesses e produzem um clima que proporciona continuidade da relação.
Pode-se observar então que negociar é algo difícil de padronizar. São processos conduzidos por pessoas e requerem procedimentos que tem por base interesses, que variam genericamente quanto a valor e relacionamento e, como consequência, envolvimento futuro. Portanto, inclui-se aqui a variável “tempo”.
2.2 Negociação por Terceiros As negociações podem ainda ser classificadas em duas categorias que indicam o grau de complexidade. São as negociações bilaterais e as multilaterais. As primeiras incluem fundamentalmente duas partes envolvidas e transformam-se em discussões apenas por estes participantes. São, portanto, processos mais simples com itens em discussão em menor número, portanto com menor grau de complexidade. A categoria “multilaterais” entretanto, ganha complexidade porque, a cada novo participante adicionam-se novos assuntos, interesses, posições e prioridades.
A administração deste tipo de relacionamento negocial deve ser muito bem conduzida porque há uma diversidade de interesses em jogo, que pode trazer9
naturalmente complicadores, segundo Andrade et al3 . Há ocasiões em que os processos de negociação são transferidos a terceiros, por razões diversas. Pode-se, por exemplo, contratar mediadores, outras vezes agentes e há situações onde não é possível um acordo pelos meios naturais e que acabam por decisão por meio de juízes.
As negociações por mediadores muitas vezes facilitam o fechamento de acordos, em razão da ausência de envolvimento sobre o que está sendo discutido. Andrade et a apresentam uma ressalva importante: “Muitas vezes, os mediadores podem ajudar a fazer concessões e a chegar a um acordo em negociações de pequenos conflitos de interesses, mas não são tão eficazes quando o conflito for de grande escala, quando há muito em jogo, ou quando a diferença entre os negociadores for muito grande”. Outro método é a negociação por meio de juízes. Enquanto a negociação por meio de mediadores busca ouvir as partes e construir um acordo que procure atender ambas as partes, pelo menos parcialmente, as negociações por meio de juízes não levam em conta interesses das partes envolvidas. Suas decisões são baseadas na unilateralidade da legislação, independentemente da satisfação de uma das partes e são soberanas.
Incluem-se nesta modalidade as decisões arbitrais, caminho disponível como alternativa à justiça estatal. É uma etapa posterior à mediação, quando lá não ocorre acordo. Suas decisões têm cunho oficial, com base em lei e apresentam a característica de ser um processo muito mais veloz e menos burocrático do que os trâmites judiciais tradicionais.
A negociação por meio de juízes, quer seja na justiça comum quanto nos tribunais arbitrais, acontece em razão do insucesso nas negociações diretas. Pode ocorrer, em contatos prévios, esforço de direcionamento da decisão quando o assunto é controverso, mas os resultados dificilmente serão conciliadores.
Por último, há ainda o método de negociação utilizando-se agentes. São especialistas em determinado ramo de negócios que podem ser muito úteis, quando o empresário ou negociador não obtiver o domínio do assunto a ser discutido. Um exemplo de negociação por agente é o caso dos negócios imobiliários que em geral são conduzidos por um “corretor”. Apesar da vantagem de que a condução está sendo feita por um especialista, poderá haver aumento dos custos porque há comissões a serem pagas aos agentes.
1ª – venda de um veículo usado, a um amigo, cujo bem é de alto valor e está em ótimo estado de conservação: há interesse em obter-se um valor justo por ele; (Mello, 2005)
2ª – compra de um veículo usado, de um revendedor que parece confiável, porém você não conhece a loja e o vendedor; e, Níveis de negociação
3ª – compra, também de um veículo usado, do seu irmão mais jovem: ele está precisando muito vendê-lo porque precisa do dinheiro para completar o valor da compra de um imóvel, que vai desonerá-lo do aluguel. Você sabe que o veículo não está em bom estado e que o valor pedido está um pouco acima do que ele vale. Você não precisa de um segundo automóvel, muito menos usado em estado regular de conservação. Nestas situações, seria possível conduzir os processos de negociação da mesma forma? Se a resposta for afirmativa as consequências poderão variar entre, perda de dinheiro, perda de uma amizade e desavenças familiares. Isto porque, na primeira situação acima, a negociação implica em relacionamento: será necessário boas alternativas na proposta para manter a amizade e vender o veículo por bom preço. Na segunda situação, não há relacionamento a ser mantido. Porém o que se busca é um bom resultado, sem a necessidade de abrir mão de vantagens por tratar-se de uma relação comercial esporádica. Já na terceira situação é importante preservar o relacionamento mesmo não havendo interesse no negócio, com evidentes possibilidades de perda financeira.
Conclui-se então que existem diferentes formas de negociar. As bases de todos os processos de negociação são os interesses que queremos preservar. Nos três casos, trata-se da busca da conciliação entre o aspecto financeiro e os relacionamentos.
Podemos projetar as três situações para as negociações corporativas. O primeiro caso busca uma parceria com outra empresa; no segundo caso a ideia é buscar vantagem financeira imediata, com objetivo de fechar aquele negócio; a manutenção de relacionamento futuro não é primordial. E, no terceiro caso, propõe-se até assumir alguma perda visando preservar um relacionamento.
Segundo Goldberg2, sobre interesses:
“Todo processo de negociação envolve, por trás do lucro, interesses. Para um bom resultado na negociação, o negociador precisa tentar identificar e focalizar os interesses e reais objetivos do outro, e não apenas os mais visíveis. Cito o caso de um gerente que tinha US$ 10 mil para contratar o serviço de um consultor, que cobrava US$ 20 mil: ambos sentaram e, 32 10 Goldberg, 2005, p. 1 francamente, discutiram seus reais interesses, que incluíam, por parte do gerente, limite de orçamento, tempo de execução e (Goldberg, 2005,p1) concretização do trabalho; já o consultor procurava obter lucro para suprir seus custos, definir projetos futuros a partir do atual e construir sua imagem. Esses são apenas exemplos do que pode estar envolvido em qualquer negociação. Assim “é preciso enxergar o campo da negociação de forma holística, tentando perceber o tangível e o intangível”.
Identificar tais interesses no processo de negociação faz grande diferença. Muitas vezes, por falta de abertura e franqueza por ocasião da discussão, as partes conduzem o processo de forma tensa, bloqueando bons resultados. Não significa aqui abrir mão de interesses estratégicos, mas, se eles forem expostos de forma adequada, é possível que ocorra facilidade no fechamento do acordo com vantagens bilaterais.
Colocar-se no lugar do outro, ouvir com o significado de dar atenção aos demais interlocutores – o que não quer dizer aceitar tudo –, criar confiança e respeito utilizando-se de instrumentos como transparência e honestidade, ser amistoso com as pessoas, porém firme com os objetivos negociados, são comportamentos que vão ao encontro dos interesses e produzem um clima que proporciona continuidade da relação.
Pode-se observar então que negociar é algo difícil de padronizar. São processos conduzidos por pessoas e requerem procedimentos que tem por base interesses, que variam genericamente quanto a valor e relacionamento e, como consequência, envolvimento futuro. Portanto, inclui-se aqui a variável “tempo”.
2.2 Negociação por Terceiros As negociações podem ainda ser classificadas em duas categorias que indicam o grau de complexidade. São as negociações bilaterais e as multilaterais. As primeiras incluem fundamentalmente duas partes envolvidas e transformam-se em discussões apenas por estes participantes. São, portanto, processos mais simples com itens em discussão em menor número, portanto com menor grau de complexidade. A categoria “multilaterais” entretanto, ganha complexidade porque, a cada novo participante adicionam-se novos assuntos, interesses, posições e prioridades.
A administração deste tipo de relacionamento negocial deve ser muito bem conduzida porque há uma diversidade de interesses em jogo, que pode trazer9
naturalmente complicadores, segundo Andrade et al3 . Há ocasiões em que os processos de negociação são transferidos a terceiros, por razões diversas. Pode-se, por exemplo, contratar mediadores, outras vezes agentes e há situações onde não é possível um acordo pelos meios naturais e que acabam por decisão por meio de juízes.
As negociações por mediadores muitas vezes facilitam o fechamento de acordos, em razão da ausência de envolvimento sobre o que está sendo discutido. Andrade et a apresentam uma ressalva importante: “Muitas vezes, os mediadores podem ajudar a fazer concessões e a chegar a um acordo em negociações de pequenos conflitos de interesses, mas não são tão eficazes quando o conflito for de grande escala, quando há muito em jogo, ou quando a diferença entre os negociadores for muito grande”. Outro método é a negociação por meio de juízes. Enquanto a negociação por meio de mediadores busca ouvir as partes e construir um acordo que procure atender ambas as partes, pelo menos parcialmente, as negociações por meio de juízes não levam em conta interesses das partes envolvidas. Suas decisões são baseadas na unilateralidade da legislação, independentemente da satisfação de uma das partes e são soberanas.
Incluem-se nesta modalidade as decisões arbitrais, caminho disponível como alternativa à justiça estatal. É uma etapa posterior à mediação, quando lá não ocorre acordo. Suas decisões têm cunho oficial, com base em lei e apresentam a característica de ser um processo muito mais veloz e menos burocrático do que os trâmites judiciais tradicionais.
A negociação por meio de juízes, quer seja na justiça comum quanto nos tribunais arbitrais, acontece em razão do insucesso nas negociações diretas. Pode ocorrer, em contatos prévios, esforço de direcionamento da decisão quando o assunto é controverso, mas os resultados dificilmente serão conciliadores.
Por último, há ainda o método de negociação utilizando-se agentes. São especialistas em determinado ramo de negócios que podem ser muito úteis, quando o empresário ou negociador não obtiver o domínio do assunto a ser discutido. Um exemplo de negociação por agente é o caso dos negócios imobiliários que em geral são conduzidos por um “corretor”. Apesar da vantagem de que a condução está sendo feita por um especialista, poderá haver aumento dos custos porque há comissões a serem pagas aos agentes.
2.3 “Desnível” – O Outro Lado Mais Poderoso:
Fisher et al apresentam procedimentos importantes para o caso de estarmos negociando com outra parte mais poderosa. É inútil falar-se em interesses e barganha se a outra parte estiver em posição de determinação das suas condições. Como há situações irreversíveis, algumas atitudes podem ajudá-lo a proteger-se de um mau acordo, considerando, neste caso, sua situação de fraqueza.
Aqueles autores orientam para dois encaminhamentos, a saber: “Em resposta ao poder, o máximo que qualquer método de negociação pode fazer é atender a dois objetivos: primeiro, protegê-lo de fazer um acordo que você deveria rejeitar, e, segundo, ajudá-lo a extrair o máximo dos recursos de que efetivamente dispõe, para que qualquer acordo obtido satisfaça seus interesses tanto quanto possível”.
Algumas recomendações:
1) abstenha-se de utilizar um piso mínimo e informá-lo imediatamente: ele apresenta como aspectos importantes a inibição psicológica de criar alternativas, pode criar uma sensação de arrependimento ao notar que poderia ter atuado em patamares superiores de valor. De outra parte, o piso mínimo pode estar fixado acima do verdadeiro mínimo e inibir uma grande possibilidade de fechamento e, em contrapartida, caso aquele não seja o real piso mínimo e a proposta seja baixada de valor, sua credibilidade fica arranhada, dificultando fechamento futuro porque passa a impressão que sempre o preço poderá ser reduzido um pouco mais.
2) Estabeleça uma margem e fique firme na discussão, avaliando o que pensa a outra parte. Nesta situação muitas vezes será possível proteger este valor até o final sem necessidade de cedê-lo. Nestas condições é importante seguir a seguinte orientação dos autores Fisher et al6: “Empregue conhecimentos, tempo, dinheiro, gente, ligações e inventiva para conceber a melhor solução para você, independentemente da concordância do outro lado. Quanto maior a facilidade e a alegria com que puder sair de uma negociação, maior será sua capacidade de afetar o resultado”.
Aqueles autores orientam para dois encaminhamentos, a saber: “Em resposta ao poder, o máximo que qualquer método de negociação pode fazer é atender a dois objetivos: primeiro, protegê-lo de fazer um acordo que você deveria rejeitar, e, segundo, ajudá-lo a extrair o máximo dos recursos de que efetivamente dispõe, para que qualquer acordo obtido satisfaça seus interesses tanto quanto possível”.
Algumas recomendações:
1) abstenha-se de utilizar um piso mínimo e informá-lo imediatamente: ele apresenta como aspectos importantes a inibição psicológica de criar alternativas, pode criar uma sensação de arrependimento ao notar que poderia ter atuado em patamares superiores de valor. De outra parte, o piso mínimo pode estar fixado acima do verdadeiro mínimo e inibir uma grande possibilidade de fechamento e, em contrapartida, caso aquele não seja o real piso mínimo e a proposta seja baixada de valor, sua credibilidade fica arranhada, dificultando fechamento futuro porque passa a impressão que sempre o preço poderá ser reduzido um pouco mais.
2) Estabeleça uma margem e fique firme na discussão, avaliando o que pensa a outra parte. Nesta situação muitas vezes será possível proteger este valor até o final sem necessidade de cedê-lo. Nestas condições é importante seguir a seguinte orientação dos autores Fisher et al6: “Empregue conhecimentos, tempo, dinheiro, gente, ligações e inventiva para conceber a melhor solução para você, independentemente da concordância do outro lado. Quanto maior a facilidade e a alegria com que puder sair de uma negociação, maior será sua capacidade de afetar o resultado”.
2.4 Ponto Final:
Negocia-se defendendo interesses. Eles são diversos e não se referem apenas a valores. Em qualquer processo negocial há uma relação de tempo futuro, mesmo que não possa parecer. Por exemplo, na compra de um equipamento, quando imaginamos que jamais haverá outra negociação com aquela loja ou vendedor, mesmo assim existe a questão da garantia – hoje claramente definida em legislação –, que manterá uma relação futura por tempo certo. E interesses são variados, levando muitas vezes a abrirmos mão de resultado financeiro em um negócio, com vistas a mantermos um relacionamento duradouro. Por esta razão não há como padronizar as negociações: elas variam a cada situação em razão dos interesses envolvidos.
Também por causa destes interesses é possível que tenhamos que confiar a terceiros uma negociação: às vezes por opção – caso da utilização de agentes –, outras vezes por impossibilidade de fechamento nas discussões negociais. Foram estes os métodos apresentados na segunda parte deste capítulo. Negociar com a utilização de outros implica em eliminar a emoção e tratar-se aquela situação de forma mais fria, menos emocional. Surgem vantagens e desvantagens nestes procedimentos.
Ocorre, entretanto, que muitas vezes perdemos a liberdade de escolha e algumas situações acabam tendo que ser decididas no âmbito dos tribunais, quando se elimina a liberdade de decidir e adquire-se a obrigatoriedade de cumprir a decisão imposta.
Por último, negociar em desnível quanto ao poder de decisão numa negociação. É possível estabelecer-se o equilíbrio? Há oportunidades que não. Porém, investindo nos detalhes, buscando bom nível de informação, investindo
energia e tempo na análise prévia da situação, pode-se ganhar tranqüilidade e argumentos para conduzir negociações com estas características, de forma a mudar de patamar uma relação aparentemente frágil.
Também por causa destes interesses é possível que tenhamos que confiar a terceiros uma negociação: às vezes por opção – caso da utilização de agentes –, outras vezes por impossibilidade de fechamento nas discussões negociais. Foram estes os métodos apresentados na segunda parte deste capítulo. Negociar com a utilização de outros implica em eliminar a emoção e tratar-se aquela situação de forma mais fria, menos emocional. Surgem vantagens e desvantagens nestes procedimentos.
Ocorre, entretanto, que muitas vezes perdemos a liberdade de escolha e algumas situações acabam tendo que ser decididas no âmbito dos tribunais, quando se elimina a liberdade de decidir e adquire-se a obrigatoriedade de cumprir a decisão imposta.
Por último, negociar em desnível quanto ao poder de decisão numa negociação. É possível estabelecer-se o equilíbrio? Há oportunidades que não. Porém, investindo nos detalhes, buscando bom nível de informação, investindo
energia e tempo na análise prévia da situação, pode-se ganhar tranqüilidade e argumentos para conduzir negociações com estas características, de forma a mudar de patamar uma relação aparentemente frágil.
3. ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO:
Neste capítulo aprofundaremos a questão dos interesses, trazendo de forma sistematizada a organização dos processos negociais em cinco variáveis estratégicas que se alteram de acordo com os interesses. Novamente os interesses, que junto com o aspecto econômico-financeiro têm em seu conjunto a questão dos relacionamentos, do tempo e do nível de ganho que buscamos, proporcionam formas diferentes de negociar.
Existem quatro estratégias consideradas regulares. Surge, entretanto, uma quinta estratégia, praticada de forma escusa, que também será tratada aqui, a fim de que os negociadores estejam preparados para evitá-la ou evitar prejuízos.
Existem quatro estratégias consideradas regulares. Surge, entretanto, uma quinta estratégia, praticada de forma escusa, que também será tratada aqui, a fim de que os negociadores estejam preparados para evitá-la ou evitar prejuízos.
3.1 Matriz de Estratégia:
Prosseguindo na estruturação de processos negociais, nesta etapa serão organizados e agrupados os diversos estilos de negociação, que decorrem das variáveis de interesses envolvidos em cada grupamento.
Mello constrói grupamentos na matriz de estratégia, utilizando-se de dois critérios: um deles é a importância na manutenção de relacionamento futuro, e o outro é o grau de conflito que se deseja assumir:
Observamos no capítulo anterior que processos negociais são amorfos, conduzidos por pessoas, portanto difíceis de padronizar. Seria então esta forma de agrupamento em quatro quadrantes, algo sem utilidade? Certamente que não. A organização como apresentada, propõe-se a preparar os negociadores, para cada tipo de situação, de forma distinta. Munir-se de informações diferentes e oportunas para cada caso é um dos objetivos da matriz apresentada. De outra parte, orienta-nos a não despendermos energia desnecessária, nas situações em que pouco ou nada se obterá em troca.
Cabe esclarecer que, embora em quadros, deve-se imaginar a matriz disposta sobre eixos cartesianos (x e y), para que seja possível visualizar as situações abaixo da linha central do quadrado como de baixa intensidade: ao contrário, as situações acima, como de alta intensidade. Da mesma forma, à esquerda do eixo central vertical, são situações de baixa intensidade e à direita, contrariamente, de alta intensidade.
Analisaremos agora, cada uma das quatro estratégias, com vistas ao seu entendimento e decidirmos o nível de preparação que procuraremos para cada situação.
Mello constrói grupamentos na matriz de estratégia, utilizando-se de dois critérios: um deles é a importância na manutenção de relacionamento futuro, e o outro é o grau de conflito que se deseja assumir:
Observamos no capítulo anterior que processos negociais são amorfos, conduzidos por pessoas, portanto difíceis de padronizar. Seria então esta forma de agrupamento em quatro quadrantes, algo sem utilidade? Certamente que não. A organização como apresentada, propõe-se a preparar os negociadores, para cada tipo de situação, de forma distinta. Munir-se de informações diferentes e oportunas para cada caso é um dos objetivos da matriz apresentada. De outra parte, orienta-nos a não despendermos energia desnecessária, nas situações em que pouco ou nada se obterá em troca.
Cabe esclarecer que, embora em quadros, deve-se imaginar a matriz disposta sobre eixos cartesianos (x e y), para que seja possível visualizar as situações abaixo da linha central do quadrado como de baixa intensidade: ao contrário, as situações acima, como de alta intensidade. Da mesma forma, à esquerda do eixo central vertical, são situações de baixa intensidade e à direita, contrariamente, de alta intensidade.
Analisaremos agora, cada uma das quatro estratégias, com vistas ao seu entendimento e decidirmos o nível de preparação que procuraremos para cada situação.
3.1.1 Estratégia de Relacionamento:
Enquadra-se na matriz, na posição de “Alta importância do relacionamento futuro” e “Baixo grau de conflito que se deseja assumir”. Toda a estratégia de condução do relacionamento levará em conta estas bases.
Independentemente do que se está negociando, ela prevê a concentração de esforços no sentido de preservar relações de longo prazo. Por esta razão apresenta algumas características como:
1) possibilidade de se abrir mão de ganhos imediatos;
2) concordância em fazer aquisições muitas vezes desnecessárias;
3) fechamento de operações com claro favorecimento da outra parte.
Pode-se dizer que esta estratégia é comumente praticada nas relações comerciais corporativas quando há interdependência entre as empresas.
Não se pode excluir outros relacionamentos com características de relações pessoais, sem envolvimento de valores. Podemos citar algumas situações em que deve ser praticada:
1) em investimentos com entregas de bens em diversas etapas futuras;
2) relações entre corporações quando uma é fornecedora de itens importantes na cadeia produtiva da outra;
3) relações profissionais internas, entre filiais ou mesmo na mesma ependência, considerando que as relações profissionais geralmente são de longo prazo;
4) situações de relacionamentos iniciais entre casais até a situação de noivado, por exemplo;
5) instalações comerciais em imóveis de terceiros como shopping centers, por exemplo.
A preparação para este tipo de estratégia de negociação apresenta algumas características peculiares como conhecimento profundo do negociador, do negócio e da situação econômico-financeira da outra parte, do seu histórico em relacionamentos similares, da qualidade dos seus produtos quando a negociação envolve aquisição de bens, produtos ou matérias primas. No caso das relações internas entre funcionários, é importante conhecer e seguir os preceitos da cultura da empresa, com vistas à manutenção da tradicional linha de comportamento.
Esta estratégia visa, portanto, preservar relacionamentos, guarda coerência com o que prevê Cateora apud Santos et al, quando prescreve que “as negociações não deveriam ser conduzidas em uma situação típica perde-ganha e, sim, como um benefício compartilhado que assegurará um relacionamento em longo prazo”. Nas estratégias de relacionamento, embora muitas vezes possa aparentar que esteja ocorrendo perda por uma das partes, na visão de longo prazo o quadro reverte-se, isto é, abre-se mão de alguma vantagem inicialmente com vistas a recompor estas perdas através do relacionamento de longo prazo que se estará sedimentando.
Independentemente do que se está negociando, ela prevê a concentração de esforços no sentido de preservar relações de longo prazo. Por esta razão apresenta algumas características como:
1) possibilidade de se abrir mão de ganhos imediatos;
2) concordância em fazer aquisições muitas vezes desnecessárias;
3) fechamento de operações com claro favorecimento da outra parte.
Pode-se dizer que esta estratégia é comumente praticada nas relações comerciais corporativas quando há interdependência entre as empresas.
Não se pode excluir outros relacionamentos com características de relações pessoais, sem envolvimento de valores. Podemos citar algumas situações em que deve ser praticada:
1) em investimentos com entregas de bens em diversas etapas futuras;
2) relações entre corporações quando uma é fornecedora de itens importantes na cadeia produtiva da outra;
3) relações profissionais internas, entre filiais ou mesmo na mesma ependência, considerando que as relações profissionais geralmente são de longo prazo;
4) situações de relacionamentos iniciais entre casais até a situação de noivado, por exemplo;
5) instalações comerciais em imóveis de terceiros como shopping centers, por exemplo.
A preparação para este tipo de estratégia de negociação apresenta algumas características peculiares como conhecimento profundo do negociador, do negócio e da situação econômico-financeira da outra parte, do seu histórico em relacionamentos similares, da qualidade dos seus produtos quando a negociação envolve aquisição de bens, produtos ou matérias primas. No caso das relações internas entre funcionários, é importante conhecer e seguir os preceitos da cultura da empresa, com vistas à manutenção da tradicional linha de comportamento.
Esta estratégia visa, portanto, preservar relacionamentos, guarda coerência com o que prevê Cateora apud Santos et al, quando prescreve que “as negociações não deveriam ser conduzidas em uma situação típica perde-ganha e, sim, como um benefício compartilhado que assegurará um relacionamento em longo prazo”. Nas estratégias de relacionamento, embora muitas vezes possa aparentar que esteja ocorrendo perda por uma das partes, na visão de longo prazo o quadro reverte-se, isto é, abre-se mão de alguma vantagem inicialmente com vistas a recompor estas perdas através do relacionamento de longo prazo que se estará sedimentando.
3.1.2 Estratégia de Cooperação:
Apresenta-se nos quadrantes de estratégia, na posição que requer “Alta importância do relacionamento futuro” e “Alto grau de conflito que se deseja assumir”, o que parece estranho já que busca cooperação entre as partes. Ocorre que esta cooperação visa resultados mútuos. Ambientes onde não há conflito, no sentido de discussões positivas, ou o bom conflito – aquele que gera crescimento, a tendência é manter-se um ambiente conservador e de evolução moderada. É neste sentido que se quer referir esta posição de conflito, no caso da estratégia de cooperação.
A estratégia de cooperação objetiva equilíbrio nas relações sem, entretanto, abrir-se mão de resultados. Pode-se dizer que é a busca em conjunto, de bons resultados. (Cateora, apud Santos et al.)
Talvez aqui fique então melhor explicada a existência de alto grau de conflito, numa situação que também foca alto grau de relacionamento.
Apresenta as seguintes características:
1) refere-se a situações comerciais onde os envolvidos se unem para busca de resultados imediatos e futuros;
2) relacionamento crescentemente sólido com ganhos igualmente crescentes;
3) as partes não abrem mão de ganhos conjuntos; ao contrário, unem-se com vistas a otimizar resultados.
Para melhor caracterizar esta modalidade de atuação negocial, seguem algumas situações que requer estratégia cooperativa:
1) relações contratuais entre franqueador e franqueado, considerando a forte interdependência entre si, porque o primeiro depende fundamentalmente do sucesso do segundo para receber os royalties contratados e melhorar os resultados quanto maior for o volume de vendas efetivadas pelo franqueado;
2) parcerias comerciais do tipo joint venture – negócios entre um detentor de capital ou investidor e outro detentor de uma tecnologia, porém, sem recursos para explorá-la, um não subsiste sem a união com o outro;
3) sociedades entre duas empresas;
4) nas relações pessoais aqui se enquadra o casamento (pode-se estranhar este exemplo na modalidade estratégica onde exista maior grau de competição, porém, primordialmente o que se observa em casamentos onde ocorre evolução dos envolvidos é o crescimento, decorrente de competição positiva e discussões que gerem evolução.
Ao desenvolverem-se negociações que se enquadrem na estratégia de cooperação, a característica primordial comportamental entre os envolvidos é a existência de confiança mútua. Caso contrário a coexistência entre a necessidade de alto grau de relacionamento com alto grau de conflito não resiste ao tempo.
É oportuno comentar, nesta estratégia, a seguinte afirmativa: “não é possível que duas partes saiam ganhando numa negociação”. Junqueira9 apresenta a seguinte visão a esse respeito: (Junqueira, 2009, p. 3)
“Esta é uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que há várias moedas envolvidas numa negociação, tais como dinheiro, status, consideração, prestígio etc.; pode-se não ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestígio, status, também contam para o grau de satisfação. O ganha-ganha também está extremamente relacionado com a preocupação com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociação; quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite isto à outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho comum. Por último, vale mencionar o item flexibilidade (disposição para mudar)”.
Este raciocínio parece contribuir com um melhor entendimento desta estratégia, porque vislumbra ganhos para ambas as partes, o que parece ser o enfoque mais importante da estratégia de cooperação.
A estratégia de cooperação objetiva equilíbrio nas relações sem, entretanto, abrir-se mão de resultados. Pode-se dizer que é a busca em conjunto, de bons resultados. (Cateora, apud Santos et al.)
Talvez aqui fique então melhor explicada a existência de alto grau de conflito, numa situação que também foca alto grau de relacionamento.
Apresenta as seguintes características:
1) refere-se a situações comerciais onde os envolvidos se unem para busca de resultados imediatos e futuros;
2) relacionamento crescentemente sólido com ganhos igualmente crescentes;
3) as partes não abrem mão de ganhos conjuntos; ao contrário, unem-se com vistas a otimizar resultados.
Para melhor caracterizar esta modalidade de atuação negocial, seguem algumas situações que requer estratégia cooperativa:
1) relações contratuais entre franqueador e franqueado, considerando a forte interdependência entre si, porque o primeiro depende fundamentalmente do sucesso do segundo para receber os royalties contratados e melhorar os resultados quanto maior for o volume de vendas efetivadas pelo franqueado;
2) parcerias comerciais do tipo joint venture – negócios entre um detentor de capital ou investidor e outro detentor de uma tecnologia, porém, sem recursos para explorá-la, um não subsiste sem a união com o outro;
3) sociedades entre duas empresas;
4) nas relações pessoais aqui se enquadra o casamento (pode-se estranhar este exemplo na modalidade estratégica onde exista maior grau de competição, porém, primordialmente o que se observa em casamentos onde ocorre evolução dos envolvidos é o crescimento, decorrente de competição positiva e discussões que gerem evolução.
Ao desenvolverem-se negociações que se enquadrem na estratégia de cooperação, a característica primordial comportamental entre os envolvidos é a existência de confiança mútua. Caso contrário a coexistência entre a necessidade de alto grau de relacionamento com alto grau de conflito não resiste ao tempo.
É oportuno comentar, nesta estratégia, a seguinte afirmativa: “não é possível que duas partes saiam ganhando numa negociação”. Junqueira9 apresenta a seguinte visão a esse respeito: (Junqueira, 2009, p. 3)
“Esta é uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que há várias moedas envolvidas numa negociação, tais como dinheiro, status, consideração, prestígio etc.; pode-se não ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestígio, status, também contam para o grau de satisfação. O ganha-ganha também está extremamente relacionado com a preocupação com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociação; quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite isto à outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho comum. Por último, vale mencionar o item flexibilidade (disposição para mudar)”.
Este raciocínio parece contribuir com um melhor entendimento desta estratégia, porque vislumbra ganhos para ambas as partes, o que parece ser o enfoque mais importante da estratégia de cooperação.
3.1.3 Estratégia de Indiferença:
Esta estratégia encontra-se no quadrante de “baixa importância do relacionamento futuro” e “baixo grau de conflito”. Que estratégia então seria essa, que não prevê manutenção de algum elo no futuro e está isenta de qualquer tipo de situação conflitante? Refere-se àquelas situações de comportamento de compra de itens de baixo valor, disponíveis em supermercados, lojas, onde a compra se dá automaticamente, sem que discutamos preço com algum outro negociador. Ou quando vamos ao cinema, utilizamos transporte público, quando os preços e as características dos serviços já são previamente conhecidos.
Enquadram-se nesta modalidade, ainda, os negócios com o governo, como pagamento de impostos e taxas, situações existentes por disposição legal e que não permitem barganha ou discussão. Segundo Mello10, “Podemos considerar que, nesse quadrante, não se configura uma situação real de negociação, e que ele está na matriz apenas por coerência, mas existem casos em que alguma negociação pode acontecer”.
Casos como promoções em lojas de eletrônicos, quando são anunciados preços com descontos, é possível propor reduções ainda maiores, alterando-se a modalidade de pagamento para a vista, ou comprando grandes quantidades. Porém estas negociações geralmente não incluem relacionamento futuro e não apresentam grau de conflito. Na (Mello, 2005, p. 19) pior das hipóteses, se não houver adesão por parte da loja à proposta do cliente, o negócio não é fechado.
Enquadram-se nesta modalidade, ainda, os negócios com o governo, como pagamento de impostos e taxas, situações existentes por disposição legal e que não permitem barganha ou discussão. Segundo Mello10, “Podemos considerar que, nesse quadrante, não se configura uma situação real de negociação, e que ele está na matriz apenas por coerência, mas existem casos em que alguma negociação pode acontecer”.
Casos como promoções em lojas de eletrônicos, quando são anunciados preços com descontos, é possível propor reduções ainda maiores, alterando-se a modalidade de pagamento para a vista, ou comprando grandes quantidades. Porém estas negociações geralmente não incluem relacionamento futuro e não apresentam grau de conflito. Na (Mello, 2005, p. 19) pior das hipóteses, se não houver adesão por parte da loja à proposta do cliente, o negócio não é fechado.
3.1.4 Estratégia de Ccompetição:
Posiciona-se no quadrante onde se prevê “alto grau de conflito a ser assumido” e “baixa importância do relacionamento futuro”. É bem ilustrativo revisar aqui exemplos anteriores ligados a questões pessoais. Observamos que na primeira das estratégias – a de relacionamentos – apresentamos como exemplo a situação de noivado, obviamente antecedido de namoro. Depois – na estratégia de cooperação – exemplificamos com a situação de casamento. Nesta estratégia – de competição – apresenta-se como exemplo a situação de divórcio. Objetiva-se com isso, caracterizar com clareza cada uma delas.
Alguns aspectos a destacar sobre esta estratégia:
1) visa obter alta vantagem financeira;
2) não há preocupação quanto a manutenção de relacionamento futuro;
3) possivelmente ocorrerá negócio único com a outra parte, portanto;
4) a característica de existência de alto grau de conflito, não significa desavença; pode-se interpretar a situação conflituosa como utilização de instrumentos de pressão como oferta de outras condições melhores e preço de produto similar, localização melhorada de imóvel em negociação, detalhes de ofertas de bens substitutos, tudo isso com formato de “pressão” para obtenção de maiores ganhos.
Como exemplos de utilização da estratégia de competição, além do
divórcio acima citado, pode-se citar:
1) aquisição de veículo;
2) compras de produtos de valor significativo em lojas;
3) negociação de imóveis comerciais ou residenciais;
4) demais aquisições em setores onde há muita competição e várias redes de lojas ofertando produtos similares.
E como devemos preparar-nos para esta estratégia de negociação? Para obtermos maior nível de ganho possível, já que é o quadrante que prevê bons resultados independentemente da manutenção de relacionamento futuro, precisamos estar munidos de todos os argumentos possíveis. Se vamos argumentar ofertas que nos interessam na concorrência, estejamos munidos de comprovantes. Se há informações estratégicas a respeito do processo, saibamos usá-las, o que não significa agir sem ética. Afinal, queremos fazer o melhor negócio possível.
Há muitos negociadores que comemoram festivamente, praticando esta estratégia e obtendo o resultado que buscam. Pergunta-se, entretanto, se após afastarem-se da presença do outro negociador este não estaria fazendo o mesmo? Precisamos ter consciência que, se houve alguma suposta concessão da outra parte, estejamos certos que estava dentro da margem prevista por eles. Embora neste caso possa parecer que não, houve uma situação de ganhos mútuos. Vejamos agora o que diz McCormack, coerente com a estratégia de competição:
“Certas pessoas sempre circulam em torno de negócios pequenos. Se, numa escala de um a dez, dez representa um grande negócio nessa empresa, suas transações sempre ficarão entre três e quatro. Outras pessoas preferem lidar com grandes números, seus negócios ficam entre sete e oito e ocasionalmente alcançam o dez..... Pensar grande e depois realizar negócios ainda maiores se trata de uma questão de atitude. É uma questão de saber e acreditar que seu produto ou serviço vale esse preço e assim ultrapassar todos os bloqueios mentais que nos levam a pensar pequeno”.
Embora esta estratégia possa parecer avassaladora frente os negociadores da outra parte, pode-se abstrair do raciocínio acima que nem sempre se trata de agressividade, mas de credibilidade sobre a qualidade do que estamos transacionando. Pode significar a eliminação de bloqueios mentais mesmo.
Alguns aspectos a destacar sobre esta estratégia:
1) visa obter alta vantagem financeira;
2) não há preocupação quanto a manutenção de relacionamento futuro;
3) possivelmente ocorrerá negócio único com a outra parte, portanto;
4) a característica de existência de alto grau de conflito, não significa desavença; pode-se interpretar a situação conflituosa como utilização de instrumentos de pressão como oferta de outras condições melhores e preço de produto similar, localização melhorada de imóvel em negociação, detalhes de ofertas de bens substitutos, tudo isso com formato de “pressão” para obtenção de maiores ganhos.
Como exemplos de utilização da estratégia de competição, além do
divórcio acima citado, pode-se citar:
1) aquisição de veículo;
2) compras de produtos de valor significativo em lojas;
3) negociação de imóveis comerciais ou residenciais;
4) demais aquisições em setores onde há muita competição e várias redes de lojas ofertando produtos similares.
E como devemos preparar-nos para esta estratégia de negociação? Para obtermos maior nível de ganho possível, já que é o quadrante que prevê bons resultados independentemente da manutenção de relacionamento futuro, precisamos estar munidos de todos os argumentos possíveis. Se vamos argumentar ofertas que nos interessam na concorrência, estejamos munidos de comprovantes. Se há informações estratégicas a respeito do processo, saibamos usá-las, o que não significa agir sem ética. Afinal, queremos fazer o melhor negócio possível.
Há muitos negociadores que comemoram festivamente, praticando esta estratégia e obtendo o resultado que buscam. Pergunta-se, entretanto, se após afastarem-se da presença do outro negociador este não estaria fazendo o mesmo? Precisamos ter consciência que, se houve alguma suposta concessão da outra parte, estejamos certos que estava dentro da margem prevista por eles. Embora neste caso possa parecer que não, houve uma situação de ganhos mútuos. Vejamos agora o que diz McCormack, coerente com a estratégia de competição:
“Certas pessoas sempre circulam em torno de negócios pequenos. Se, numa escala de um a dez, dez representa um grande negócio nessa empresa, suas transações sempre ficarão entre três e quatro. Outras pessoas preferem lidar com grandes números, seus negócios ficam entre sete e oito e ocasionalmente alcançam o dez..... Pensar grande e depois realizar negócios ainda maiores se trata de uma questão de atitude. É uma questão de saber e acreditar que seu produto ou serviço vale esse preço e assim ultrapassar todos os bloqueios mentais que nos levam a pensar pequeno”.
Embora esta estratégia possa parecer avassaladora frente os negociadores da outra parte, pode-se abstrair do raciocínio acima que nem sempre se trata de agressividade, mas de credibilidade sobre a qualidade do que estamos transacionando. Pode significar a eliminação de bloqueios mentais mesmo.
3.1.5 A Quinta Estratégia:
Mas não eram apenas quatro? Há algum engano na matriz dissecada até aqui? Mello apresenta-nos um quinto estilo. Ele não arrisca colocá-lo entre as estratégias. Vejamos como ela nos é apresentada pelo autor:
“A negociação traiçoeira acontece quando um dos negociadores usa formas de negociação baseadas em truques sujos e em táticas ilegítimas e não éticas, com o objetivo de ganhar vantagens a qualquer custo. Esse tipo de negociação pode ser considerado como uma forma diferente de negociar, que não está incluída na matriz da estratégia”.
E como lidar com esta situação? Há várias alternativas:
1) pode-se tolerá-la, prosseguir na negociação e defender-se de forma a não assumir perdas: evitar de negociar com esta pessoa no futuro;
2) pode-se também reagir a altura, retribuindo também com propostas
ultrajantes, situação em que a negociação segue para rumos inflexíveis e dificilmente chega-se a um acordo. Obviamente que esta situação ocorre propositadamente e objetiva não se chegar a um acordo;
3) se o item negociado é muito importante e necessário, nesta situação pode-se também, negociar a forma de negociar, o que evitará que ocorram propostas descabidas num encontro próximo;
4) outra alternativa é desmascarar a outra parte, alternativa difícil de praticar de forma não emocional. O ideal é agir friamente, de forma a demonstrar firmeza e perspicácia, o que levará a outra parte a evitar agir assim novamente com você; irritar-se e atacar a outra parte poderá ser considerado também atitude anormal e fatalmente levará a posicionamentos inadequados para ambas as partes.
Trata-se, portanto, de uma forma inadequada de negociar. O ideal é transformá-la em uma das quatro estratégias, caso haja interesse em prosseguir na negociação.
“A negociação traiçoeira acontece quando um dos negociadores usa formas de negociação baseadas em truques sujos e em táticas ilegítimas e não éticas, com o objetivo de ganhar vantagens a qualquer custo. Esse tipo de negociação pode ser considerado como uma forma diferente de negociar, que não está incluída na matriz da estratégia”.
E como lidar com esta situação? Há várias alternativas:
1) pode-se tolerá-la, prosseguir na negociação e defender-se de forma a não assumir perdas: evitar de negociar com esta pessoa no futuro;
2) pode-se também reagir a altura, retribuindo também com propostas
ultrajantes, situação em que a negociação segue para rumos inflexíveis e dificilmente chega-se a um acordo. Obviamente que esta situação ocorre propositadamente e objetiva não se chegar a um acordo;
3) se o item negociado é muito importante e necessário, nesta situação pode-se também, negociar a forma de negociar, o que evitará que ocorram propostas descabidas num encontro próximo;
4) outra alternativa é desmascarar a outra parte, alternativa difícil de praticar de forma não emocional. O ideal é agir friamente, de forma a demonstrar firmeza e perspicácia, o que levará a outra parte a evitar agir assim novamente com você; irritar-se e atacar a outra parte poderá ser considerado também atitude anormal e fatalmente levará a posicionamentos inadequados para ambas as partes.
Trata-se, portanto, de uma forma inadequada de negociar. O ideal é transformá-la em uma das quatro estratégias, caso haja interesse em prosseguir na negociação.
3.2 Ponto Final:
Continuamos seguindo na questão dos interesses. Neste capítulo estivemos concentrados novamente neles. Analisamos estratégias cujas preocupações eram o nível de importância do relacionamento futuro, em contrapartida com o nível de conflito que se deseja assumir. Qualquer que seja a alternativa em termos de intensidade de conflito que optarmos numa negociação vai fatalmente afetar os níveis de relacionamento futuro.
Novamente devemos destacar que não há fórmula mágica. Tampouco a escolha dos níveis acima depende de decisão unilateral. Porém, quando nos preparamos para negociar qualquer coisa, faz muita diferença conhecermos estas estratégias e prepararmo-nos com objetivos claros, perseguindo-os sempre.
Novamente devemos destacar que não há fórmula mágica. Tampouco a escolha dos níveis acima depende de decisão unilateral. Porém, quando nos preparamos para negociar qualquer coisa, faz muita diferença conhecermos estas estratégias e prepararmo-nos com objetivos claros, perseguindo-os sempre.
4.ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO:
Iniciamos analisando cenários e fundamentos considerados decisivos para modalidades significativas de negociações, que envolvem aspectos financeiros e eventos futuros. Depois estudamos níveis de negociação, a partir de interesses que, muitas vezes podem nos levar a decidir por fechar uma negociação, mesmo com reconhecida perda; dependendo do que está em jogo. Em seguida tratou-se das estratégias de negociação, observamos que tudo depende dos interesses envolvidos que variam de acordo com a longevidade do relacionamento pretendido.
Como vimos, iniciamos do geral e vamos cada vez mais para o especifico. Agora é hora de tratar dos estilos. Este assunto relaciona-se com o jeito de ser de cada envolvido na negociação. E este jeito continua vinculado ao que está em jogo – os interesses – e o tempo que queremos manter este relacionamento negocial. Estuda-se nesta etapa também as características do negociador, as recomendáveis e as que devem ser evitadas.
Como vimos, iniciamos do geral e vamos cada vez mais para o especifico. Agora é hora de tratar dos estilos. Este assunto relaciona-se com o jeito de ser de cada envolvido na negociação. E este jeito continua vinculado ao que está em jogo – os interesses – e o tempo que queremos manter este relacionamento negocial. Estuda-se nesta etapa também as características do negociador, as recomendáveis e as que devem ser evitadas.
4.1 Escolha do Negociador:
Para começar, vejamos o que nos diz McCormack:
“Imagino quantas negociações, dia a dia e em qualquer empresa, nunca se completam porque vendedor e comprador chegam a um impasse e não sabem como sair dele. Imagine quantos negócios são perdidos porque, com posições teimosas e egos empacados, os combatentes não têm habilidade suficiente para encontrar uma tática de salvar a cara e que os faria se mover, um na direção do outro. Creio que o número de negócios perdidos assustaria muitos chefes”.
Impasses, táticas e atitudes, às vezes não éticas. Quando não se depende de estratégia a influência do estilo negocial é determinante nas discussões. Obviamente quando se trata de negócios empresariais de grandes corporações, para cada situação há profissionais de diversos estilos, e os preparativos a qualquer processo de negociação devem ser precedidos da escolha do negociador certo para o tipo de encontro que vai-se realizar.
De forma genérica, a partir da matriz de estratégia do capítulo anterior, pode-se classificar os negociadores em dois grandes grupos, segundo Mello14: os competitivos e os cooperativos. Pode-se deduzir que o primeiro grupo é o dos que praticam estratégias agressivas e são focados em resultados; pode-se concluir que atuam agressivamente. O segundo grupo é mais focado numa negociação conciliadora, no estilo que visa relacionamentos no longo prazo.
Tanto o estilo competitivo quanto o cooperativo podem perder boas oportunidades de ganhos futuros: os competitivos, porque enxergam os relacionamentos negociais e porque tendem a negociar de forma competitiva sempre, mesmo frente a negociadores cooperativos, perdendo assim boas oportunidades de maiores ganhos e porque sequer consideram possibilidades de relacionamentos negociais duradouros. Os cooperativos, de outra parte, muitas vezes são sobrepujados pelo estilo competitivo da outra parte, por seu estilo aberto e franco, sem considerar a forma de negociar competitiva. Neste caso ambos os estilos geram maus resultados e devem ser evitados. O correto é utilizar o negociador no estilo certo para cada situação. Pode-se concluir então que não há estilo padrão e cada situação requer posicionamento diferenciado.
4.2 Características de um Bom Negociador
A partir de Andrade et al15 apresentamos aspectos que constituem os estilos do negociador, considerados fundamentais no processo negocial.
São eles:
a) resolve conflitos – um negociador com boa estrutura psicológica, está preparado para solucionar conflitos, mesmo em negociações competitivas, porque sabe que eles são fonte de diferenças e impedem que determinadas negociações obtenham resultado;
b) apresenta comunicação natural – este aspecto denota preparo, autenticidade e segurança, tanto para a defesa da sua ideia quanto para a outra parte. Tal característica só é possível quando há profundo conhecimento da causa em discussão;
c) é planejador – prepara-se muito bem, buscando informações tanto sobre o assunto a ser tratado quanto à outra parte, conhecendo assim os seus estilos o que lhe gerará uma posição mais confortável;
d) negocia por princípios – este posicionamento passa um sentido ético às partes envolvidas, o que gera confiança;
e) sabe ouvir – pode parecer típico de negociações cooperativas, porém esta características é sumamente importante também nas negociações competitivas, porque, o negociador pode colher informações preciosas, que podem beneficiá-lo e fortalecê-lo no processo;
f) concilia posições e interesses – o negociador que consegue fazer leitura do que acontece pode facilitar sobremaneira a condução do processo. Essa característica proporciona posições criativas que, não raro, auxiliam na solução de impasses, criando possibilidades de ganhos mútuos;
g) apresenta flexibilidade e criatividade – proporciona eliminação de impasses porque, pessoas com estas características, visualizam alternativas em situações de difícil solução;
h) tem compromisso – característica fundamental, porque durante a condução de um processo de negociação, pessoas comprometidas não apresentam alternativas de difícil cumprimento, porque têm o posicionamento firme de cumprir o que foi acordado;
i) preocupa-se com a satisfação – o bom negociador preocupa-se com a satisfação, tanto da pessoa que representa quanto da outra parte;
j) é ético – está sempre presente em qualquer estilo de negociação. Não passa pela cabeça de uma pessoa ética conduzir negociações traiçoeiras;
k) coloca-se no lugar do outro.
“Imagino quantas negociações, dia a dia e em qualquer empresa, nunca se completam porque vendedor e comprador chegam a um impasse e não sabem como sair dele. Imagine quantos negócios são perdidos porque, com posições teimosas e egos empacados, os combatentes não têm habilidade suficiente para encontrar uma tática de salvar a cara e que os faria se mover, um na direção do outro. Creio que o número de negócios perdidos assustaria muitos chefes”.
Impasses, táticas e atitudes, às vezes não éticas. Quando não se depende de estratégia a influência do estilo negocial é determinante nas discussões. Obviamente quando se trata de negócios empresariais de grandes corporações, para cada situação há profissionais de diversos estilos, e os preparativos a qualquer processo de negociação devem ser precedidos da escolha do negociador certo para o tipo de encontro que vai-se realizar.
De forma genérica, a partir da matriz de estratégia do capítulo anterior, pode-se classificar os negociadores em dois grandes grupos, segundo Mello14: os competitivos e os cooperativos. Pode-se deduzir que o primeiro grupo é o dos que praticam estratégias agressivas e são focados em resultados; pode-se concluir que atuam agressivamente. O segundo grupo é mais focado numa negociação conciliadora, no estilo que visa relacionamentos no longo prazo.
Tanto o estilo competitivo quanto o cooperativo podem perder boas oportunidades de ganhos futuros: os competitivos, porque enxergam os relacionamentos negociais e porque tendem a negociar de forma competitiva sempre, mesmo frente a negociadores cooperativos, perdendo assim boas oportunidades de maiores ganhos e porque sequer consideram possibilidades de relacionamentos negociais duradouros. Os cooperativos, de outra parte, muitas vezes são sobrepujados pelo estilo competitivo da outra parte, por seu estilo aberto e franco, sem considerar a forma de negociar competitiva. Neste caso ambos os estilos geram maus resultados e devem ser evitados. O correto é utilizar o negociador no estilo certo para cada situação. Pode-se concluir então que não há estilo padrão e cada situação requer posicionamento diferenciado.
4.2 Características de um Bom Negociador
A partir de Andrade et al15 apresentamos aspectos que constituem os estilos do negociador, considerados fundamentais no processo negocial.
São eles:
a) resolve conflitos – um negociador com boa estrutura psicológica, está preparado para solucionar conflitos, mesmo em negociações competitivas, porque sabe que eles são fonte de diferenças e impedem que determinadas negociações obtenham resultado;
b) apresenta comunicação natural – este aspecto denota preparo, autenticidade e segurança, tanto para a defesa da sua ideia quanto para a outra parte. Tal característica só é possível quando há profundo conhecimento da causa em discussão;
c) é planejador – prepara-se muito bem, buscando informações tanto sobre o assunto a ser tratado quanto à outra parte, conhecendo assim os seus estilos o que lhe gerará uma posição mais confortável;
d) negocia por princípios – este posicionamento passa um sentido ético às partes envolvidas, o que gera confiança;
e) sabe ouvir – pode parecer típico de negociações cooperativas, porém esta características é sumamente importante também nas negociações competitivas, porque, o negociador pode colher informações preciosas, que podem beneficiá-lo e fortalecê-lo no processo;
f) concilia posições e interesses – o negociador que consegue fazer leitura do que acontece pode facilitar sobremaneira a condução do processo. Essa característica proporciona posições criativas que, não raro, auxiliam na solução de impasses, criando possibilidades de ganhos mútuos;
g) apresenta flexibilidade e criatividade – proporciona eliminação de impasses porque, pessoas com estas características, visualizam alternativas em situações de difícil solução;
h) tem compromisso – característica fundamental, porque durante a condução de um processo de negociação, pessoas comprometidas não apresentam alternativas de difícil cumprimento, porque têm o posicionamento firme de cumprir o que foi acordado;
i) preocupa-se com a satisfação – o bom negociador preocupa-se com a satisfação, tanto da pessoa que representa quanto da outra parte;
j) é ético – está sempre presente em qualquer estilo de negociação. Não passa pela cabeça de uma pessoa ética conduzir negociações traiçoeiras;
k) coloca-se no lugar do outro.
4.3 Opções de Ganhos Mútuos:
Vejamos o que diz Fisher et al desta questão:
Na maioria das negociações, há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções:
(1) o julgamento prematuro;
(2) a busca de uma resposta única;
(3) a pressuposição de um bolo fixo; e (4) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”.
Para superar essas limitações, é preciso compreendê-las.
Inicialmente, para encontrar alternativas às situações abaixo, é importante levar em conta as características citadas neste capítulo. Sendo o negociador possuidor das características acima enumeradas, o entendimento e a solução destas questões, torna-se mais evidente. Mas que questões são essas? Vamos analisá-las:
a) julgamento prematuro: posicionamento do negociador de que tem necessidade de apresentar soluções rápidas, imediatas, sem aprofundar a discussão. Decisões tomadas às pressas, sem a competente discussão, troca de ideias e experiências, perdem a riqueza da contribuição dos demais e geralmente, após serem aceitas, ao iniciarem sua implementação surgem os “senões” e as evidências de que aquele assunto poderia ter sido melhor encaminhado. É importante citar aqui a visão da racionalidade limitada de Simon17 que, ao estudar o comportamento das pessoas quanto à tomada de decisão nas organizações, parte do princípio lógico de que qualquer pessoa que detenha conhecimento sobre algum assunto, por mais profundo que ele seja, jamais o terá completamente. Se agruparmos uma segunda pessoa para estudar a mesma questão, certamente a discussão trará à luz mais informações. E assim sucessivamente, quando se agregam mais e mais pessoas. Mesmo assim, segundo a teoria daquele autor, jamais se saberá tudo a respeito. Esta é a visão da razão do crescimento da ciência. Podemos trazer então a “racionalidade limitada” para a mesa de negociação e, antes de tomarmos decisões prematuras, devemos abrir a discussão, tanto quanto possível. E, para que isso ocorra, é necessário que as pessoas envolvidas na negociação, apresentem pelo menos as seguintes características, entre as citadas no item 4.2 acima: saibam ouvir, tenham criatividade e flexibilidade, conciliem posições e interesses e preocupem-se com a satisfação;
b) busca de uma resposta única: Fischer18 apresenta o seguinte aspecto para reflexão que contribui para a busca de opções de ganhos múltiplos: “Já estamos tendo dificuldades sufi cientes em chegar a um acordo tal como as coisas estão. A última coisa de que precisamos é uma profusão de ideias diferentes”. Se persistir a ideia de que o resultado de uma negociação é uma resposta única, fica o temor de que a apresentação de outras ideias possa causar entraves ao processo. Perde-se assim a possibilidade de identificação de alternativas que poderiam enriquecer a solução do assunto tratado. Para que tal posicionamento seja possível, as seguintes características são importantes aos negociadores: comunicação natural, flexibilidade e criatividade, aptidão para resolver conflitos e preocupação com a satisfação;
c) a pressuposição de um bolo fixo: é a visão restrita de que, se uma das partes abrir mão em favor da outra de uma parte do valor, a outra parte estará ganhando, e eu estarei perdendo exatamente aquele valor. Na verdade quase nunca é assim. Primeiro, se tal concessão for determinante para que o negócio seja realizado, ela significou a diferença entre ter havido acordo ou não. Para que não persista esta situação de perda, faz-se necessário a ampliação dos horizontes e que surjam na mesa de negociação os demais benefícios para fechamento do negócio. Exemplo clássico é o fechamento de negócio de um automóvel em uma concessionária: a partir de o veículo ter sido colocado em circulação, haverá outros negócios como revisão, venda de peças de reposição, fidelidade à marca para negócios futuros, venda da apólice de seguros, entre outras possibilidades de ganhos. Neste tipo de situação, flexibilidade e criatividade são características importantes para que se abram as alternativas no campo da negociação;
d) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”: esta é uma posição de poder, quando um dos negociadores acha-se em situação de vantagem, interrompendo o diálogo. Uma negociação apresenta resultado satisfatório quando a solução inclui benefícios a todos os envolvidos. Lembremo-nos da questão dos interesses. Se forem unilaterais, certamente o relacionamento futuro estará comprometido. Obviamente aqui cabe lembrar se o processo é competitivo ou cooperativo. A característica fundamental aqui é “preocupar-se com a satisfação”. Não se pode esquecer, entretanto, que se negocia para obter vantagens, porém deve-se buscar a conciliação de interesses procurando estas vantagens para todas as partes envolvidas. Fisher resume assim como caminhos para a busca de ganhos mútuos:
“Para inventar soluções criativas, portanto, você precisa
(1) separar o ato de inventar opções do ato de julgá-las;
(2) ampliar as opções sobre a mesa, em vez de buscar uma resposta única;
(3) buscar benefícios mútuos; e
(4) inventar meios de facilitar as decisões do outro”. Estes procedimentos podem ser conduzidos de várias formas, desde que haja diálogo aberto e franco entre as partes. Mas algumas técnicas são importantes. Quando, por exemplo, ocorre a abertura para sugestão de alternativas, evitar julgá-las imediatamente: é necessário que haja um tempo apenas de apresentação porque, se cada uma que surgir for imediatamente julgada, fatalmente inibirá a aparição de outras, principalmente se houver no grupo alguém com grande rigor crítico. Resumidamente significa “separar as invenções das decisões”.
Para que ocorra um processo de sugestões com liberdade, é importante ter objetivos claros, escolher as pessoas certas para participar, que o ambiente seja propício com atmosfera descontraída e com alguma organização (não tão rigorosa assim para não inibir a criatividade). Deve também existir um facilitador que incentive a apresentação de alternativas.
A partir das condições acima, a apresentação de sugestões deve ser conduzida com pessoas dispostas lado a lado e não em posição de confronto, clareza de que é o momento de apresentar alternativas, com ausência de critica. Todas as ideias devem ser anotadas em local visível, procedimento que favorece a criatividade. A partir desta etapa, deve-se partir, em comum acordo e com a concordância de todos de que não há mais o que anotar, para a escolha e aperfeiçoamento das ideias mais promissoras. É o momento da discussão e crítica, que deve ter um prazo estabelecido.
Aqui devem estar presentes comportamentos como observar através dos olhos de diferentes especialistas, propostas de acordos hipotéticos e alternativas variadas, demonstração de ganhos possíveis da outra parte que pode não ter-se dado conta;
identificação de interesses comuns que muitas vezes estão latentes, porém não tão evidentes.
Na maioria das negociações, há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções:
(1) o julgamento prematuro;
(2) a busca de uma resposta única;
(3) a pressuposição de um bolo fixo; e (4) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”.
Para superar essas limitações, é preciso compreendê-las.
Inicialmente, para encontrar alternativas às situações abaixo, é importante levar em conta as características citadas neste capítulo. Sendo o negociador possuidor das características acima enumeradas, o entendimento e a solução destas questões, torna-se mais evidente. Mas que questões são essas? Vamos analisá-las:
a) julgamento prematuro: posicionamento do negociador de que tem necessidade de apresentar soluções rápidas, imediatas, sem aprofundar a discussão. Decisões tomadas às pressas, sem a competente discussão, troca de ideias e experiências, perdem a riqueza da contribuição dos demais e geralmente, após serem aceitas, ao iniciarem sua implementação surgem os “senões” e as evidências de que aquele assunto poderia ter sido melhor encaminhado. É importante citar aqui a visão da racionalidade limitada de Simon17 que, ao estudar o comportamento das pessoas quanto à tomada de decisão nas organizações, parte do princípio lógico de que qualquer pessoa que detenha conhecimento sobre algum assunto, por mais profundo que ele seja, jamais o terá completamente. Se agruparmos uma segunda pessoa para estudar a mesma questão, certamente a discussão trará à luz mais informações. E assim sucessivamente, quando se agregam mais e mais pessoas. Mesmo assim, segundo a teoria daquele autor, jamais se saberá tudo a respeito. Esta é a visão da razão do crescimento da ciência. Podemos trazer então a “racionalidade limitada” para a mesa de negociação e, antes de tomarmos decisões prematuras, devemos abrir a discussão, tanto quanto possível. E, para que isso ocorra, é necessário que as pessoas envolvidas na negociação, apresentem pelo menos as seguintes características, entre as citadas no item 4.2 acima: saibam ouvir, tenham criatividade e flexibilidade, conciliem posições e interesses e preocupem-se com a satisfação;
b) busca de uma resposta única: Fischer18 apresenta o seguinte aspecto para reflexão que contribui para a busca de opções de ganhos múltiplos: “Já estamos tendo dificuldades sufi cientes em chegar a um acordo tal como as coisas estão. A última coisa de que precisamos é uma profusão de ideias diferentes”. Se persistir a ideia de que o resultado de uma negociação é uma resposta única, fica o temor de que a apresentação de outras ideias possa causar entraves ao processo. Perde-se assim a possibilidade de identificação de alternativas que poderiam enriquecer a solução do assunto tratado. Para que tal posicionamento seja possível, as seguintes características são importantes aos negociadores: comunicação natural, flexibilidade e criatividade, aptidão para resolver conflitos e preocupação com a satisfação;
c) a pressuposição de um bolo fixo: é a visão restrita de que, se uma das partes abrir mão em favor da outra de uma parte do valor, a outra parte estará ganhando, e eu estarei perdendo exatamente aquele valor. Na verdade quase nunca é assim. Primeiro, se tal concessão for determinante para que o negócio seja realizado, ela significou a diferença entre ter havido acordo ou não. Para que não persista esta situação de perda, faz-se necessário a ampliação dos horizontes e que surjam na mesa de negociação os demais benefícios para fechamento do negócio. Exemplo clássico é o fechamento de negócio de um automóvel em uma concessionária: a partir de o veículo ter sido colocado em circulação, haverá outros negócios como revisão, venda de peças de reposição, fidelidade à marca para negócios futuros, venda da apólice de seguros, entre outras possibilidades de ganhos. Neste tipo de situação, flexibilidade e criatividade são características importantes para que se abram as alternativas no campo da negociação;
d) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”: esta é uma posição de poder, quando um dos negociadores acha-se em situação de vantagem, interrompendo o diálogo. Uma negociação apresenta resultado satisfatório quando a solução inclui benefícios a todos os envolvidos. Lembremo-nos da questão dos interesses. Se forem unilaterais, certamente o relacionamento futuro estará comprometido. Obviamente aqui cabe lembrar se o processo é competitivo ou cooperativo. A característica fundamental aqui é “preocupar-se com a satisfação”. Não se pode esquecer, entretanto, que se negocia para obter vantagens, porém deve-se buscar a conciliação de interesses procurando estas vantagens para todas as partes envolvidas. Fisher resume assim como caminhos para a busca de ganhos mútuos:
“Para inventar soluções criativas, portanto, você precisa
(1) separar o ato de inventar opções do ato de julgá-las;
(2) ampliar as opções sobre a mesa, em vez de buscar uma resposta única;
(3) buscar benefícios mútuos; e
(4) inventar meios de facilitar as decisões do outro”. Estes procedimentos podem ser conduzidos de várias formas, desde que haja diálogo aberto e franco entre as partes. Mas algumas técnicas são importantes. Quando, por exemplo, ocorre a abertura para sugestão de alternativas, evitar julgá-las imediatamente: é necessário que haja um tempo apenas de apresentação porque, se cada uma que surgir for imediatamente julgada, fatalmente inibirá a aparição de outras, principalmente se houver no grupo alguém com grande rigor crítico. Resumidamente significa “separar as invenções das decisões”.
Para que ocorra um processo de sugestões com liberdade, é importante ter objetivos claros, escolher as pessoas certas para participar, que o ambiente seja propício com atmosfera descontraída e com alguma organização (não tão rigorosa assim para não inibir a criatividade). Deve também existir um facilitador que incentive a apresentação de alternativas.
A partir das condições acima, a apresentação de sugestões deve ser conduzida com pessoas dispostas lado a lado e não em posição de confronto, clareza de que é o momento de apresentar alternativas, com ausência de critica. Todas as ideias devem ser anotadas em local visível, procedimento que favorece a criatividade. A partir desta etapa, deve-se partir, em comum acordo e com a concordância de todos de que não há mais o que anotar, para a escolha e aperfeiçoamento das ideias mais promissoras. É o momento da discussão e crítica, que deve ter um prazo estabelecido.
Aqui devem estar presentes comportamentos como observar através dos olhos de diferentes especialistas, propostas de acordos hipotéticos e alternativas variadas, demonstração de ganhos possíveis da outra parte que pode não ter-se dado conta;
identificação de interesses comuns que muitas vezes estão latentes, porém não tão evidentes.
4.4 Percepções:
O que percebemos é comumente percebido por todos? Se respondermos afirmativamente estamos eliminando a diversidade, as diferenças de pontos de vista, o olhar que cada um tem sobre qualquer questão observada a partir dos seus filtros que são resultado de toda a formação adquirida ao longo da sua vida.
Bittencourt19 apresenta este enfoque, com vários exemplos, sendo um deles a evolução da ciência na administração, quando uma teoria é suplantada por inovações, que agregam novas variáveis. Segundo ele:
“A percepção é a primeira etapa em um processo de mudanças. A percepção, em um indivíduo pode ser impactada quando três dimensões são afetadas:
A dimensão valorativa, onde se situam valores, crenças, ideologias;
A dimensão cognitiva, onde permeiam informações, conhecimentos;
A dimensão afetiva, na qual competem necessidades, demandas, expectativas”;
Para mudar a percepção, é necessário interferir nesse processo, oferecendo algo novo, o que autor chama de uma nova ótica e demonstrando sua eficácia de tal forma que possibilite ao interlocutor refletir sobre o novo e aceitá-lo ou não. Aqui estará trabalhando a dimensão valorativa.
Trazer novas informações, antes fora do alcance do interlocutor. Isso fará com que sua percepção seja impactada e o faça refletir a respeito, porque vai passar a ter alternativas. Este é o aspecto que trabalha a dimensão cognitiva, já que são agregadas novas informações.
Por último, para a dimensão afetiva, é interessante trabalhar objetivos, metas antes não atingidas e agora possíveis.
Alterar a percepção é modificar a forma como o interlocutor enxerga o objeto da negociação e suas variáveis. Mas não esqueçamos que, ao mesmo tempo em que estamos trabalhando a percepção das partes envolvidas, elas estão fazendo o mesmo conosco. Por isso negociar é tratar de interesses ao longo do tempo e cada processo deve ser conduzido com a devida atenção, o que não significa estar tenso o tempo todo. A tensão pode bloquear a percepção e a criatividade.
Bittencourt19 apresenta este enfoque, com vários exemplos, sendo um deles a evolução da ciência na administração, quando uma teoria é suplantada por inovações, que agregam novas variáveis. Segundo ele:
“A percepção é a primeira etapa em um processo de mudanças. A percepção, em um indivíduo pode ser impactada quando três dimensões são afetadas:
A dimensão valorativa, onde se situam valores, crenças, ideologias;
A dimensão cognitiva, onde permeiam informações, conhecimentos;
A dimensão afetiva, na qual competem necessidades, demandas, expectativas”;
Para mudar a percepção, é necessário interferir nesse processo, oferecendo algo novo, o que autor chama de uma nova ótica e demonstrando sua eficácia de tal forma que possibilite ao interlocutor refletir sobre o novo e aceitá-lo ou não. Aqui estará trabalhando a dimensão valorativa.
Trazer novas informações, antes fora do alcance do interlocutor. Isso fará com que sua percepção seja impactada e o faça refletir a respeito, porque vai passar a ter alternativas. Este é o aspecto que trabalha a dimensão cognitiva, já que são agregadas novas informações.
Por último, para a dimensão afetiva, é interessante trabalhar objetivos, metas antes não atingidas e agora possíveis.
Alterar a percepção é modificar a forma como o interlocutor enxerga o objeto da negociação e suas variáveis. Mas não esqueçamos que, ao mesmo tempo em que estamos trabalhando a percepção das partes envolvidas, elas estão fazendo o mesmo conosco. Por isso negociar é tratar de interesses ao longo do tempo e cada processo deve ser conduzido com a devida atenção, o que não significa estar tenso o tempo todo. A tensão pode bloquear a percepção e a criatividade.
4.5 Ponto Final:
Entramos agora na questão comportamental e psicológica da negociação. Se nos capítulos anteriores não havia fórmula ou padrão em uma negociação, agora as chances de que existam comportamentos em formato padrão diminuem ainda mais. Buscou-se identificar estilos e sua adequação em situações diversas. Objetiva-se preparar o negociador quanto a aspectos comportamentais que ele possa desenvolver na prática e como se comportar diante de situações que ele possa encontrar no dia-a-dia da sua atividade.
Posteriormente, e a partir das características do bom negociador, agregou-se o tema dos ganhos mútuos e seus obstáculos, com algumas alternativas e características necessárias ao bom negociador para suplantar tais obstáculos.
Surge, entretanto, um tema importante e também de grande diversidade: a questão da percepção. É de suma importância sua abordagem, considerando que muitas vezes, não só em negociação, mas nos relacionamentos corriqueiros, cada um de nós atribui nosso enfoque sobre qualquer objeto ou situação, resultado da nossa formação. Em negociação é fundamental trabalhar a percepção do outro sobre o que se discute, conforme tratamos no último tópico acima.
Posteriormente, e a partir das características do bom negociador, agregou-se o tema dos ganhos mútuos e seus obstáculos, com algumas alternativas e características necessárias ao bom negociador para suplantar tais obstáculos.
Surge, entretanto, um tema importante e também de grande diversidade: a questão da percepção. É de suma importância sua abordagem, considerando que muitas vezes, não só em negociação, mas nos relacionamentos corriqueiros, cada um de nós atribui nosso enfoque sobre qualquer objeto ou situação, resultado da nossa formação. Em negociação é fundamental trabalhar a percepção do outro sobre o que se discute, conforme tratamos no último tópico acima.
5.ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO:
Um processo de negociação começa muito antes de encontrarmo-nos com as partes interessadas. É um processo que inicia com a conjugação de dois fatores: O primeiro deles é a privação de algo que tem um nível de importância para mim, minha empresa, ou alguém muito próximo a mim; e o segundo é o desejo ou a necessidade de suprir esta privação. A conjugação destes dois fatores que podem ser mais ou podem ser menos impulsivos psicologicamente, dependendo sobre o que estamos tratando, inicia-se no íntimo do indivíduo um processo de tomada de decisão. Este processo bifurca também para duas alternativas extremamente opostas: uma delas é avaliar toda a situação, quanto a possibilidades de ter, e a outra, a sua impossibilidade. Para decidir querer dispor ou não do item desejado, também é necessário ampla avaliação mental.
Feita tal avaliação e tomada a decisão por não seguir adiante, aborta-se o processo aqui. Porém, se decidirmos por ter, a decisão de ir adiante envolve aspectos pessoais como gosto, estilo de vida, disponibilidade financeira, de crédito, de assumirmos dívidas, disposição psicológica para desenvolver um relacionamento e todas as suas variáveis que decorrem desta decisão.
O nosso dia-a-dia é repleto de processos desta natureza, que envolvem um nível de tensão com a dimensão da importância do item envolvido. Quando se trata de compra rotineira, como uma compra de supermercado de itens de consumo, que está dentro do nosso orçamento financeiro, sequer observamos que passamos por todos estes procedimentos. Mas há processos também pequenos, como a aquisição de peças do vestuário, que nos fazem raciocinar um pouco mais, porque envolvem marca, modelo, qualidade, imagem, preço, crédito, dentre outros aspectos.
Tudo o que tratamos até aqui ainda está no campo da tomada de decisão, anterior ao embate da negociação propriamente dita. Quantas etapas há, até a tomada da decisão de obter algo? Esta discussão é interna, e já apresenta algum grau de complexidade, ainda sob meu controle, porque ela é individual. Imaginemos então que, a partir da decisão tomada, quando estaremos colocando outras pessoas no processo, qual será o grau de complexidade adicional.
Objetivando reduzir o nível de tensão é que necessitamos estruturar o processo negocial, de forma a conduzi-lo racionalmente, sem surpresas, para que a decisão final seja a mais adequada. Atuando racionalmente, o nível de criatividade melhora, a comunicação flui, ficamos mais abertos às ideias dos envolvidos, com grandes possibilidades de obtermos melhores resultados.
Portanto, o planejamento de um processo de negociação é o que abordaremos nesta etapa.
Feita tal avaliação e tomada a decisão por não seguir adiante, aborta-se o processo aqui. Porém, se decidirmos por ter, a decisão de ir adiante envolve aspectos pessoais como gosto, estilo de vida, disponibilidade financeira, de crédito, de assumirmos dívidas, disposição psicológica para desenvolver um relacionamento e todas as suas variáveis que decorrem desta decisão.
O nosso dia-a-dia é repleto de processos desta natureza, que envolvem um nível de tensão com a dimensão da importância do item envolvido. Quando se trata de compra rotineira, como uma compra de supermercado de itens de consumo, que está dentro do nosso orçamento financeiro, sequer observamos que passamos por todos estes procedimentos. Mas há processos também pequenos, como a aquisição de peças do vestuário, que nos fazem raciocinar um pouco mais, porque envolvem marca, modelo, qualidade, imagem, preço, crédito, dentre outros aspectos.
Tudo o que tratamos até aqui ainda está no campo da tomada de decisão, anterior ao embate da negociação propriamente dita. Quantas etapas há, até a tomada da decisão de obter algo? Esta discussão é interna, e já apresenta algum grau de complexidade, ainda sob meu controle, porque ela é individual. Imaginemos então que, a partir da decisão tomada, quando estaremos colocando outras pessoas no processo, qual será o grau de complexidade adicional.
Objetivando reduzir o nível de tensão é que necessitamos estruturar o processo negocial, de forma a conduzi-lo racionalmente, sem surpresas, para que a decisão final seja a mais adequada. Atuando racionalmente, o nível de criatividade melhora, a comunicação flui, ficamos mais abertos às ideias dos envolvidos, com grandes possibilidades de obtermos melhores resultados.
Portanto, o planejamento de um processo de negociação é o que abordaremos nesta etapa.
5.1 Estruturação:
Para contextualizar a importância do planejamento, vamos iniciar com um exemplo apresentado por Mello:
“Você está tentado “abrir” um novo cliente e, depois de algum esforço, conseguiu agendar uma visita. Chegando lá, preocupado em “mostrar serviço” (afinal, não foi nada fácil marcar essa visita), você vai direto ao assunto e apresenta imediatamente sua proposta para discussão. É uma boa proposta, a negociação se inicia, vocês trocam concessões e o negócio é fechado rapidamente. Você fica feliz com o resultado da negociação, e nem percebe que acaba de cometer um erro grave. Você pode imaginar que erro foi esse?
Apesar de ter alcançado seu objetivo e fechado o negócio, você cometeu o erro de ir direto ao assunto, ou de ir direto para a fase de barganha de concessões. Agindo assim, você não se deu tempo para conhecer melhor as necessidades e possibilidades do outro negociador, de estabelecer com ele um vínculo de confiança e de se mostrar ao outro negociador como ser humano”.
Além disso, pode ter frustrado toda uma expectativa da outra parte que pode ter-se planejado para iniciar um processo duradouro de negócios. Porém ele esperava também ouvir mais sobre seu negócio, sua estrutura, produto, tecnologia, adquirir confiança e “amarrar” novas operações.
“Mas, apesar de tudo, você fechou o negócio e ganhou tempo; vamos ser práticos”! Se essa era a sua expectativa e da outra parte envolvida, ficou perfeito. Imaginemos, entretanto, que não fosse: de um lado a sua ansiedade, depois de tantas tentativas o fez agir rápido. Porém o comprador estava com um projeto de troca do seu principal fornecedor e era o momento em que ele estava explorando o mercado e a sua empresa era uma das pré-selecionadas para ser seu parceiro no longo prazo. Ele se preparou, fez pesquisas quanto à idoneidade, ao produto, e era o momento em que ele poderia estar encontrando a solução do seu problema. Certamente, como ele havia se preparado tanto, apesar dele encontrar um interlocutor apressado, reteve-o e apresentou todas as perguntas e objeções que havia preparado. É neste momento que ocorre a pior parte, porque você não estava preparado, e não tinha respostas oportunas para apresentar-lhe. Como resultado, algumas situações podem surgir a partir daí. Problemas de imagem, de despreparo, de desorganização podem passar para o possível grande e futuro cliente. E o tempo que você pensou ter ganhado, reverteu-se no mínimo em perda, porque você terá que marcar novo encontro para trazer as informações requeridas. Isso se ele ainda estiver interessado em continuar o relacionamento.
A situação hipotética denota a necessidade de planejamento. Pode-se pecar por excesso, mas não por ausência de planejamento. A figura abaixo, do mesmo autor, apresenta uma estrutura de um processo de negociação, que iremos detalhar.
Observando-se o modelo acima e revendo o exemplo apresentado, nosso negociador praticamente foi direto para a penúltima etapa, resultado da sua falta de preparação e tensão, processos psicológicos acumulados em período longo de expectativas frustradas de fazer aquele negócio. É possível evitar tudo isso, com um processo estruturado, como mostraremos a seguir.
“Você está tentado “abrir” um novo cliente e, depois de algum esforço, conseguiu agendar uma visita. Chegando lá, preocupado em “mostrar serviço” (afinal, não foi nada fácil marcar essa visita), você vai direto ao assunto e apresenta imediatamente sua proposta para discussão. É uma boa proposta, a negociação se inicia, vocês trocam concessões e o negócio é fechado rapidamente. Você fica feliz com o resultado da negociação, e nem percebe que acaba de cometer um erro grave. Você pode imaginar que erro foi esse?
Apesar de ter alcançado seu objetivo e fechado o negócio, você cometeu o erro de ir direto ao assunto, ou de ir direto para a fase de barganha de concessões. Agindo assim, você não se deu tempo para conhecer melhor as necessidades e possibilidades do outro negociador, de estabelecer com ele um vínculo de confiança e de se mostrar ao outro negociador como ser humano”.
Além disso, pode ter frustrado toda uma expectativa da outra parte que pode ter-se planejado para iniciar um processo duradouro de negócios. Porém ele esperava também ouvir mais sobre seu negócio, sua estrutura, produto, tecnologia, adquirir confiança e “amarrar” novas operações.
“Mas, apesar de tudo, você fechou o negócio e ganhou tempo; vamos ser práticos”! Se essa era a sua expectativa e da outra parte envolvida, ficou perfeito. Imaginemos, entretanto, que não fosse: de um lado a sua ansiedade, depois de tantas tentativas o fez agir rápido. Porém o comprador estava com um projeto de troca do seu principal fornecedor e era o momento em que ele estava explorando o mercado e a sua empresa era uma das pré-selecionadas para ser seu parceiro no longo prazo. Ele se preparou, fez pesquisas quanto à idoneidade, ao produto, e era o momento em que ele poderia estar encontrando a solução do seu problema. Certamente, como ele havia se preparado tanto, apesar dele encontrar um interlocutor apressado, reteve-o e apresentou todas as perguntas e objeções que havia preparado. É neste momento que ocorre a pior parte, porque você não estava preparado, e não tinha respostas oportunas para apresentar-lhe. Como resultado, algumas situações podem surgir a partir daí. Problemas de imagem, de despreparo, de desorganização podem passar para o possível grande e futuro cliente. E o tempo que você pensou ter ganhado, reverteu-se no mínimo em perda, porque você terá que marcar novo encontro para trazer as informações requeridas. Isso se ele ainda estiver interessado em continuar o relacionamento.
A situação hipotética denota a necessidade de planejamento. Pode-se pecar por excesso, mas não por ausência de planejamento. A figura abaixo, do mesmo autor, apresenta uma estrutura de um processo de negociação, que iremos detalhar.
Observando-se o modelo acima e revendo o exemplo apresentado, nosso negociador praticamente foi direto para a penúltima etapa, resultado da sua falta de preparação e tensão, processos psicológicos acumulados em período longo de expectativas frustradas de fazer aquele negócio. É possível evitar tudo isso, com um processo estruturado, como mostraremos a seguir.
5.1.1 Etapa 1 – Preparação:
Como demonstrado na figura 3, acima, esta etapa acontece previamente ao encontro onde se desenrolará a negociação propriamente dita. Primeiramente cabe salientar que todas as etapas são importantes e é bom ter em mente que cada uma serve de estrutura à outra. Porém, se tivermos que atribuir maior nível de importância a alguma delas, será para a etapa de preparação, sem dúvida. Apenas para melhor identificar, alguns autores atribuem-lhe o título de “etapa de planejamento”.
Repetidas vezes ouvimos a seguinte afirmativa: “informação é poder”.
Já comentamos no primeiro capítulo. Nesta etapa, dependendo do nível de informações com que nos preparamos, estaremos fortalecidos ou vulneráveis. Cabe aqui levantar todas as informações possíveis e de todos os lados: as necessidades do cliente, seu histórico, sua forma de atuação e organização, enfim tudo que se possa utilizar e que agregue no processo negocial. Referimo-nos aqui a aspectos externos, ligados à outra parte. Aqui há o risco de escapar algum detalhe, por serem externos e fugirem à nossa gestão.
Faz parte da preparação ainda a definição de objetivos, valores, margem de barganha. Estabelece-se aqui a estratégia a ser praticada, sob todos os aspectos, aqui considerado inclusive o nível de relacionamento que se quer ter, se de curto ou longo prazo. Condições internas como nível de produção, prazos de entrega, qualidade do produto a ser oferecido, são aspectos importantíssimos, que vão possibilitar entregar o que foi negociado nas condições de prazo e especificações ajustadas. Estamos aqui nos preocupando com todos os aspectos internos possíveis. Estes de menor complexidade, porque são administrados por nós.
Em contraponto, Mallmann21 preocupa-se com o tempo necessário de preparação, aspecto a ser considerado, dependendo do que está em jogo. O que se quer esclarecer com esta posição é que, quanto maiores os interesses em jogo, melhor deve ser a preparação.
“Diversas vezes após participarem de um curso pessoas têm comentado: gostei muito do método, mas pela quantidade enorme de itens que administro se for preparar como o recomendado nunca sobrará tempo para comprar. É claro que se formos aplicar todo o processo de negociação para todos os itens comprados não teremos mesmo tempo. Então é necessário que se procure outra solução”.
Alguns cuidados nesta etapa que não devem ser esquecidos: retrospectiva de negociações anteriores, aspectos positivos dessas rodadas, pendências em andamento e fase em que se encontram, porque podem gerar objeções se forem exploradas como instrumento de pressão para obter vantagens. As razões mais comuns que proporcionam estas objeções são: falta de confiança, informações insuficientes, prioridades diferentes, opinião pública negativa, experiências desfavoráveis, dentre outras. Por isso é importante pensar em argumentos, para serem utilizados na mesa de negociação.
Repetidas vezes ouvimos a seguinte afirmativa: “informação é poder”.
Já comentamos no primeiro capítulo. Nesta etapa, dependendo do nível de informações com que nos preparamos, estaremos fortalecidos ou vulneráveis. Cabe aqui levantar todas as informações possíveis e de todos os lados: as necessidades do cliente, seu histórico, sua forma de atuação e organização, enfim tudo que se possa utilizar e que agregue no processo negocial. Referimo-nos aqui a aspectos externos, ligados à outra parte. Aqui há o risco de escapar algum detalhe, por serem externos e fugirem à nossa gestão.
Faz parte da preparação ainda a definição de objetivos, valores, margem de barganha. Estabelece-se aqui a estratégia a ser praticada, sob todos os aspectos, aqui considerado inclusive o nível de relacionamento que se quer ter, se de curto ou longo prazo. Condições internas como nível de produção, prazos de entrega, qualidade do produto a ser oferecido, são aspectos importantíssimos, que vão possibilitar entregar o que foi negociado nas condições de prazo e especificações ajustadas. Estamos aqui nos preocupando com todos os aspectos internos possíveis. Estes de menor complexidade, porque são administrados por nós.
Em contraponto, Mallmann21 preocupa-se com o tempo necessário de preparação, aspecto a ser considerado, dependendo do que está em jogo. O que se quer esclarecer com esta posição é que, quanto maiores os interesses em jogo, melhor deve ser a preparação.
“Diversas vezes após participarem de um curso pessoas têm comentado: gostei muito do método, mas pela quantidade enorme de itens que administro se for preparar como o recomendado nunca sobrará tempo para comprar. É claro que se formos aplicar todo o processo de negociação para todos os itens comprados não teremos mesmo tempo. Então é necessário que se procure outra solução”.
Alguns cuidados nesta etapa que não devem ser esquecidos: retrospectiva de negociações anteriores, aspectos positivos dessas rodadas, pendências em andamento e fase em que se encontram, porque podem gerar objeções se forem exploradas como instrumento de pressão para obter vantagens. As razões mais comuns que proporcionam estas objeções são: falta de confiança, informações insuficientes, prioridades diferentes, opinião pública negativa, experiências desfavoráveis, dentre outras. Por isso é importante pensar em argumentos, para serem utilizados na mesa de negociação.
5.1.2 Abertura:
Chegou o momento do encontro para discussão. No planejamento foram considerados aspectos do perfil do negociador, recaindo a escolha sobre o profissional mais adequado, o cumprimento do horário da reunião. Neste caso até a localização e as dificuldades do trânsito para não haver atraso, a forma de abordagem na abertura, se a outra parte negocia em grupo ou individualmente, situação que devemos replicar, enfim, tudo foi considerado.
Agora é hora de colocar-se em prática o planejado. Se já conhecemos o interlocutor, esta etapa já se inicia um pouco adiante, porque há um menor nível de tensão. No primeiro contato, entretanto, esta tensão tende a ser maior. Isto ocorre naturalmente porque, apesar de todo o planejamento, nenhum negociador presente tem certeza da intenção e das táticas do outro. Dedicar a devida atenção e cortesia são a melhor postura, para causar uma boa impressão inicial.
É o momento de estabelecer confiança através de conversa franca, e de troca de informações. Lembre-se que a conversa inicial deve ser sincera e confiável. Se houver algum tipo de rispidez ou agressividade da outra parte, a etapa de planejamento deve ter previsto: você deverá estar preparado para quebrá-la.
A melhor técnica de quebrar esse tipo de comportamento, é preparar algum assunto de interesse comum, fora do tema da negociação. Esta postura certamente trará descontração à mesa. Lembre-se que ainda não é o momento de apresentar a proposta objeto da reunião. Apenas deve ficar clara a disposição de bem encaminhar o assunto em questão.
Em qualquer etapa, a percepção da disponibilidade de tempo deve ser identificada, principalmente quando o assunto é totalmente do meu interesse. Por outro lado, isto pode ser uma tática para obter vantagens. É preciso saber navegar nesta questão, preocupação que deve existir ainda na etapa de planejamento, quando este posicionamento deve surgir e devemos nos preparar para esta situação.
Como esta é a fase de administração das tensões, vejamos o que nos diz Junqueira:
“Quando entramos numa negociação hoje, a tendência natural é acharmos que a pressão maior (para comprar ou vender) é nossa. Nada mais perigoso, pois se a outra parte está na sua frente para negociar, ela também tem as suas pressões. Procure identificar estas pressões, o grau de necessidade de seu produto serviço (ou dinheiro) e só depois disso apresente propostas e faça concessões”.
Agora é hora de colocar-se em prática o planejado. Se já conhecemos o interlocutor, esta etapa já se inicia um pouco adiante, porque há um menor nível de tensão. No primeiro contato, entretanto, esta tensão tende a ser maior. Isto ocorre naturalmente porque, apesar de todo o planejamento, nenhum negociador presente tem certeza da intenção e das táticas do outro. Dedicar a devida atenção e cortesia são a melhor postura, para causar uma boa impressão inicial.
É o momento de estabelecer confiança através de conversa franca, e de troca de informações. Lembre-se que a conversa inicial deve ser sincera e confiável. Se houver algum tipo de rispidez ou agressividade da outra parte, a etapa de planejamento deve ter previsto: você deverá estar preparado para quebrá-la.
A melhor técnica de quebrar esse tipo de comportamento, é preparar algum assunto de interesse comum, fora do tema da negociação. Esta postura certamente trará descontração à mesa. Lembre-se que ainda não é o momento de apresentar a proposta objeto da reunião. Apenas deve ficar clara a disposição de bem encaminhar o assunto em questão.
Em qualquer etapa, a percepção da disponibilidade de tempo deve ser identificada, principalmente quando o assunto é totalmente do meu interesse. Por outro lado, isto pode ser uma tática para obter vantagens. É preciso saber navegar nesta questão, preocupação que deve existir ainda na etapa de planejamento, quando este posicionamento deve surgir e devemos nos preparar para esta situação.
Como esta é a fase de administração das tensões, vejamos o que nos diz Junqueira:
“Quando entramos numa negociação hoje, a tendência natural é acharmos que a pressão maior (para comprar ou vender) é nossa. Nada mais perigoso, pois se a outra parte está na sua frente para negociar, ela também tem as suas pressões. Procure identificar estas pressões, o grau de necessidade de seu produto serviço (ou dinheiro) e só depois disso apresente propostas e faça concessões”.
5.1.3 Teste:
Teste ou exploração como denominam alguns autores. Pode-se deduzir que nesta etapa da conversa, os “atores” já estão mais a vontade, porque na etapa anterior as tensões foram minimizadas. É hora de partir para o assunto que originou o encontro. Nesta etapa a conversa deverá dirigir-se no sentido de detectar necessidades, expectativas, motivações da outra parte, situação que possibilitará que na próxima etapa se apresentem soluções que atendam os interesses do outro negociador. Um bom procedimento aqui é incentivar a outra parte a falar.
Quanto mais se ouvir, maior será a quantidade de informações que poderão ser aproveitadas. E quanto menos avaliativos formos, menor será a possibilidade de surgirem divergências. A estratégia aqui é fazer muitas perguntas, dar algumas informações e mostrar os benefícios de sua proposta.
Quanto a comportamentos nesta etapa o texto abaixo, de Mello23, é bem esclarecedor:
“Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: “não estou interessado em comprar (ou vender)”, com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concessões significativas os farão fechar o negócio, já que não precisam dele. Isso, quase sempre, é um blefe; somente negociadores pouco experientes o “engolem”, já que, se não existe interesse no negócio, qual a razão de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentação semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negócio, sem mostrar quanto está disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro não perceberá que sua atitude é um blefe e você ganhará poder”.
É preciso encontrar aqui pontos comuns entre as suas ideias e a do outro negociador. É comum surgirem diferenças, mas sempre surgirão pontos comuns.
Valorizá-los vai aproximar as partes de um acordo na etapa seguinte, porque tais interesses tendem a criar uma disposição favorável para negociar, facilitando a discussão de eventuais interesses conflitantes.
Ao final desta etapa, serão descobertos muitos pontos comuns, favoráveis a concordâncias. Deve-se observar se o outro negociador tem algum interesse pela ideia, caso contrário as possibilidades de fechamento se reduzem.
Quanto mais se ouvir, maior será a quantidade de informações que poderão ser aproveitadas. E quanto menos avaliativos formos, menor será a possibilidade de surgirem divergências. A estratégia aqui é fazer muitas perguntas, dar algumas informações e mostrar os benefícios de sua proposta.
Quanto a comportamentos nesta etapa o texto abaixo, de Mello23, é bem esclarecedor:
“Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: “não estou interessado em comprar (ou vender)”, com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concessões significativas os farão fechar o negócio, já que não precisam dele. Isso, quase sempre, é um blefe; somente negociadores pouco experientes o “engolem”, já que, se não existe interesse no negócio, qual a razão de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentação semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negócio, sem mostrar quanto está disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro não perceberá que sua atitude é um blefe e você ganhará poder”.
É preciso encontrar aqui pontos comuns entre as suas ideias e a do outro negociador. É comum surgirem diferenças, mas sempre surgirão pontos comuns.
Valorizá-los vai aproximar as partes de um acordo na etapa seguinte, porque tais interesses tendem a criar uma disposição favorável para negociar, facilitando a discussão de eventuais interesses conflitantes.
Ao final desta etapa, serão descobertos muitos pontos comuns, favoráveis a concordâncias. Deve-se observar se o outro negociador tem algum interesse pela ideia, caso contrário as possibilidades de fechamento se reduzem.
5.1.4 Convicção:
Prévia ao fechamento, também é chamada de “clarificação”. No processo de negociação propriamente dito esta é a fase mais tensa. Por isso o controle emocional é fundamental. É a fase de obter concessões e também de concedê-las. Estas também têm de ter a medida certa, para evitar interpretações que deixem entender que há mais margens para baixar preços ou receber vantagens.
É hora de argumentar e confirmar suas informações através de relatórios ou documentos. Criatividade nesta etapa também é importante para encontrar alternativas e conquistar resultados. Corre-se o risco aqui de alterar-se a proposta de tal maneira, que passe a não ser mais interessante para uma das partes. Portanto, a tensão já citada deve ser administrada, sob pena de se fecharem negócios que passem a ser inadequados para uma ou ambas as partes.
Por isso é importante aqui um momento para propor-se uma revisão das condições que estão praticamente fechadas. Chama-se de “clarificação”. Isto porque a discussão desenvolvida até aqui alterou as bases do que estava sendo negociado inicialmente, ou para que não subsistam dúvidas sobre os detalhes da negociação. Na prática, as partes param as discussões para esclarecer os detalhes do negócio que está por ser fechado e suas condições. O correto é que esta parada seja de iniciativa do proponente que, ao final da revisão fará perguntas como “Algo que eu disse não ficou suficientemente claro”? “Estamos de acordo com os novos pontos chave”? “Podemos então fechar o acordo nessas novas bases”? “Quais os riscos envolvidos a partir destas alterações”?
Ainda assim, poderão não restar dúvidas, mas a tensão do momento pode levar a um silêncio que pode denunciar desconforto. Cabe ainda insistir e abrir mais espaço para esclarecimentos, criando-se condições para o diálogo.
Este procedimento oferece segurança às partes envolvidas, diminuindo o nível de tensão. Além disso, é mais uma oportunidade para qualquer das partes propor ajustes antes do encerramento do processo e fechamento do negócio.
É hora de argumentar e confirmar suas informações através de relatórios ou documentos. Criatividade nesta etapa também é importante para encontrar alternativas e conquistar resultados. Corre-se o risco aqui de alterar-se a proposta de tal maneira, que passe a não ser mais interessante para uma das partes. Portanto, a tensão já citada deve ser administrada, sob pena de se fecharem negócios que passem a ser inadequados para uma ou ambas as partes.
Por isso é importante aqui um momento para propor-se uma revisão das condições que estão praticamente fechadas. Chama-se de “clarificação”. Isto porque a discussão desenvolvida até aqui alterou as bases do que estava sendo negociado inicialmente, ou para que não subsistam dúvidas sobre os detalhes da negociação. Na prática, as partes param as discussões para esclarecer os detalhes do negócio que está por ser fechado e suas condições. O correto é que esta parada seja de iniciativa do proponente que, ao final da revisão fará perguntas como “Algo que eu disse não ficou suficientemente claro”? “Estamos de acordo com os novos pontos chave”? “Podemos então fechar o acordo nessas novas bases”? “Quais os riscos envolvidos a partir destas alterações”?
Ainda assim, poderão não restar dúvidas, mas a tensão do momento pode levar a um silêncio que pode denunciar desconforto. Cabe ainda insistir e abrir mais espaço para esclarecimentos, criando-se condições para o diálogo.
Este procedimento oferece segurança às partes envolvidas, diminuindo o nível de tensão. Além disso, é mais uma oportunidade para qualquer das partes propor ajustes antes do encerramento do processo e fechamento do negócio.
5.1.5 Fechamento:
Chega-se ao resultado. Se as etapas anteriores foram bem conduzidas, apesar de terem ocorrido impasses, discussões, a negociação ocorreu porque havia interesses comuns. É a fase de redução das tensões, porque o acordo aconteceu. Etapa de recapitular vantagens e desvantagens, evidenciando-se as primeiras. É importante lembrar que esta é mais uma etapa e que o processo ainda não se encerrou. Pode-se, caso seja necessário, oferecer alguma vantagem – que estava planejada – condicionada ao fechamento. Estar atento aos sinais e ter claro que o acordo é fechado ao perceber-se que as condições são aceitáveis por todas as partes.
Até aqui trabalhamos no abstrato: planejou-se, discutiu-se, alterou-se a proposta original muitas vezes, agora o esforço concretiza-se. A materialização tem uma formatação, percebida de várias formas. Esta questão de percepção, já tratada no capítulo 4, surge novamente como algo que pode interferir tão logo fechado o acordo.
Vejamos o que diz Mello a este respeito: “O acordo é fechado quando os negociadores percebem que as condições são aceitáveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepção pode mudar com o tempo! O acordo é percebido como aceitável naquele momento e pode não ser considerado aceitável por uma das partes no momento seguinte”. Por esta razão, tão importante quanto fechar a negociação é documentar o acordo: torná-lo oficial. Este procedimento deve ser providenciado rapidamente. Se possível no ato do fechamento. Não faltarão comentários de pessoas alheias ao negócio dispostas a informar a existência de produtos ou serviços em melhores condições, ou dispostas a comentar que não foi um bom negócio.
Até aqui trabalhamos no abstrato: planejou-se, discutiu-se, alterou-se a proposta original muitas vezes, agora o esforço concretiza-se. A materialização tem uma formatação, percebida de várias formas. Esta questão de percepção, já tratada no capítulo 4, surge novamente como algo que pode interferir tão logo fechado o acordo.
Vejamos o que diz Mello a este respeito: “O acordo é fechado quando os negociadores percebem que as condições são aceitáveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepção pode mudar com o tempo! O acordo é percebido como aceitável naquele momento e pode não ser considerado aceitável por uma das partes no momento seguinte”. Por esta razão, tão importante quanto fechar a negociação é documentar o acordo: torná-lo oficial. Este procedimento deve ser providenciado rapidamente. Se possível no ato do fechamento. Não faltarão comentários de pessoas alheias ao negócio dispostas a informar a existência de produtos ou serviços em melhores condições, ou dispostas a comentar que não foi um bom negócio.
5.1.6 Implementação do Acordo:
Não há nada pior em uma negociação do que prometer e não cumprir. Sabe-se que para construir uma imagem positiva de pessoas, empresas ou negócios, demanda um tempo imenso. Destruí-la depende apenas de um episódio negativo. Como fechar um negócio, (que é o mesmo que “tirar o pedido”) e não entregar o produto, por exemplo.
Além disso, esta etapa é posterior à discussão e não acontece na mesa de negociação. Geralmente quem produzirá os itens negociados não serão os negociadores. Isto os coloca em situação de vulnerabilidade. Convém ao bom negociador, conhecer profundamente o processo produtivo, a qualidade do que vende, conhecer a cultura da organização que ele representa, para não assumir responsabilidades, na mesa de negociação, que não possam ser atendidas.
Ainda assim, há situações problemáticas em que a falta de cumprimento do acordo fechado, podem ser minimizadas. Quando a negociação é desenvolvida na estratégia cooperativa, são maiores as condições que possibilitam reposicionamento sem maiores traumas. É muito mais complexo, porém, na estratégia competitiva.
É de fundamental importância a adoção de medidas necessárias ao correto cumprimento das condições ajustadas e estabelecidos procedimentos que permitam acompanhar, com o decorrer do tempo, se o acordo efetuado permanece satisfatório par os negociadores.
Além disso, esta etapa é posterior à discussão e não acontece na mesa de negociação. Geralmente quem produzirá os itens negociados não serão os negociadores. Isto os coloca em situação de vulnerabilidade. Convém ao bom negociador, conhecer profundamente o processo produtivo, a qualidade do que vende, conhecer a cultura da organização que ele representa, para não assumir responsabilidades, na mesa de negociação, que não possam ser atendidas.
Ainda assim, há situações problemáticas em que a falta de cumprimento do acordo fechado, podem ser minimizadas. Quando a negociação é desenvolvida na estratégia cooperativa, são maiores as condições que possibilitam reposicionamento sem maiores traumas. É muito mais complexo, porém, na estratégia competitiva.
É de fundamental importância a adoção de medidas necessárias ao correto cumprimento das condições ajustadas e estabelecidos procedimentos que permitam acompanhar, com o decorrer do tempo, se o acordo efetuado permanece satisfatório par os negociadores.
5.2 Ponto Final:
Apresentamos aqui um processo de negociação ritualístico. Cabe lembrar que nem todos os processos são assim formatados. A estrutura apresentada é decisiva e deve ser aplicada quando há valores importantes envolvidos, monetários ou não. Esses valores podem não ser apenas quantificados financeiramente. Estamos novamente lembrando os interesses, que são sempre objetivos a serem defendidos numa negociação.
Quando Iniciamos o capítulo demonstramos a importância de não excluir etapas, sob pena de perderem-se informações preciosas que poderiam facilitar o processo.
Ressaltamos o aspecto emocional que interfere no processo.
Quando Iniciamos o capítulo demonstramos a importância de não excluir etapas, sob pena de perderem-se informações preciosas que poderiam facilitar o processo.
Ressaltamos o aspecto emocional que interfere no processo.
Controlar as tensões é uma virtude. Facilita o diálogo, a percepção e a criatividade, contribuindo com a fluidez do processo. Sabe-se que cada pessoa tem características próprias: é possível que alguém haja e decida melhor sob tensão e o contrário também é verdadeiro. Porém, ter consciência que ela está presente em todos os envolvidos em algum grau é o início do processo de controle, condição importante para um processo de negociação mais eficaz.
6.NEGOCIAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO:
Retorna aqui a questão comportamental frente aos interesses que estão em jogo. Ao entramos num processo de negociação, quaisquer que sejam os valores em jogo, lá adiante se apresentará uma situação que nos colocará em posição de decidir. Não podemos participar e contribuir com toda uma discussão e, ao final simplesmente informar aos interlocutores que estamos levando as informações a outros interessados e daremos retorno em outra oportunidade.
Ou, até podemos, desde que estejamos representando uma estrutura e o nível decisório dentro da estrutura de alçadas não nos concede esta autonomia. Há estruturas em que quem detém a autoridade para decidir não pode estar presente e isto é muito comum em negócios de vulto. É importante, entretanto, que esta condição seja informada logo, no início das tratativas.
Conforme Andrade et al, “Negociar é decidir. Assim, é importante compreendermos os mecanismos do processo decisório, em especial os elementos de que lançamos mão, normalmente para fazermos nossas escolhas”.
Trata-se de um processo complexo, por ser comportamental e envolver tensões, pressões, representação e alçadas. Em resumo, a tomada de decisão é parte integrante do processo negocial e devemos preparar-nos para ela.
Ou, até podemos, desde que estejamos representando uma estrutura e o nível decisório dentro da estrutura de alçadas não nos concede esta autonomia. Há estruturas em que quem detém a autoridade para decidir não pode estar presente e isto é muito comum em negócios de vulto. É importante, entretanto, que esta condição seja informada logo, no início das tratativas.
Conforme Andrade et al, “Negociar é decidir. Assim, é importante compreendermos os mecanismos do processo decisório, em especial os elementos de que lançamos mão, normalmente para fazermos nossas escolhas”.
Trata-se de um processo complexo, por ser comportamental e envolver tensões, pressões, representação e alçadas. Em resumo, a tomada de decisão é parte integrante do processo negocial e devemos preparar-nos para ela.
6.1 O Comportamento Humano nas Organizações:
Começamos pelo óbvio: as pessoas diferem umas das outras nas suas atitudes e na maneira de ser. Seu comportamento diverso é visível pela forma como interagem no ambiente, a partir das suas características predominantes. É a partir destas características que podemos agrupá-las, para facilitar a análise de alguns tipos de comportamentos. A definição de grupos básicos tem o sentido didático, para possibilitar o estudo das técnicas de relacionamento interpessoal, que visem a eficácia da negociação.
Para possibilitar o agrupamento, utilizam-se comportamentos básicos considerados influenciadores e característicos e determinam a tendência do indivíduo em seu relacionamento social. Conhecer estes comportamentos permite perceber a orientação básica das pessoas ao interagirem nos grupos, além de trazer as pessoas não pertencentes àquele grupo à reflexão.
E quais são os componentes influenciadores? Primeiramente podemos observar, em um universo amplo dois grandes grupos, sendo um deles composto por pessoas com maior tendência para as relações sociais e o outro, de pessoas mais reservadas. Há uma característica no segundo grupo: estas pessoas são mais voltadas para a execução de tarefas.
Basicamente o que diferencia os dois grandes grupos acima é a forma como as pessoas expressam suas emoções. Todas naturalmente expressam-nas, porém algumas de forma mais reservada, e outras são mais expansivas. As que evidenciam mais suas emoções são perceptivelmente mais expansivas, acessíveis, comunicativas, impulsivas, informais, francas, amistosas, indisciplinadas quanto ao tempo e ao processo, são também mais indulgentes e dramáticas. Este conjunto de características tende, geralmente, a promover nestas pessoas maior facilidade de desenvolver relações sociais.
No outro grupo, composto por aquelas pessoas que controlam mais suas emoções e são percebidas como reservadas, frias, formais, independentes, disciplinadas, racionais, metódicas, organizadas e impessoais, a tendência é que sejam observadas como de baixa intensidade emocional, e apresentam como características, aspectos técnicos mais desenvolvidos, o que os coloca a imagem de pessoas voltadas para a organização, ordem e execução de tarefas. Há, entretanto, aqui um aspecto a ressaltar: o que se está demonstrando acima é a forma como as pessoas manifestam suas emoções e não a capacidade que elas têm de senti-las. Esta análise objetiva definir o componente influenciador do comportamento das pessoas de cada grupo. Pode-se identificar que o primeiro grupo é movido pela emoção, ao relacionar-se, envolver-se e compartilhar relacionamento, enquanto o segundo grupo tem como elemento motivador a ação, o fazer, o contribuir para acontecer.
Temos então como comportamentos influenciadores do comportamento humano a ação e a emoção. A intensidade com que cada um destes componentes manifesta-se decorre da formação e filtros, consequência da nossa formação e de quais características temos, consideradas as dos dois grandes grupos definidos aqui.
Porém, seres humanos não são somente uma ou outra característica. As pessoas são uma mescla de características, evidenciando-se algumas e outras nem tanto. Podemos subdividi-las em quatro agrupamentos de comportamento a partir dos dois grandes grupos que formamos no início, em razão de que a ação e a emoção interagem como influenciadores deste comportamento. São os seguintes:
1° – muita ação, muita emoção;
2° – pouca ação, muita emoção;
3° – muita ação, pouca emoção; e
4° – pouca ação, pouca emoção.
A partir desta subdivisão, cada grupo, considerado por tipo de comportamento, possui um conjunto de características predominantes que define a linha de conduta no relacionamento interpessoal. É importante lembrar que um indivíduo com características básicas de um desses grupamentos não possua traços dos demais: o que acontece na prática é a evidência de uma característica que sobrepuja as demais.
Apesar das características acima serem determinantes de um perfil e, como cada um de nós tem as demais de forma latente, existe a possibilidade de trabalhá-las e desenvolver as que não aparecem de forma mais evidente.
Devemos considerar ainda o aspecto das percepções: quem nos observa cria uma imagem a nosso respeito. Muitas vezes o enquadramento acima é mais atribuição dos observadores do que propriamente nossa real forma de comportar-nos.
Cabe esclarecer que não há, entre os grupos acima, o certo ou o errado. Existe a necessidade de, em uma negociação, dependendo das suas características, eleger a pessoa com o perfil mais apropriado, ou seja, o que se pode afirmar é que determinados comportamentos serão mais adequados, ou não, dependendo do momento e das pessoas com as quais se interage.
E qual o relacionamento de tudo isso com negociação e tomada de decisão? Estudando como nos comportamos, fica mais fácil fazermos uma autocrítica e, definido nosso estilo, é um passo importante para que nos reposicionemos quando necessário. Este autoconhecimento nos permitirá extrair toda a força das características positivas ou facilitadores do comportamento e, também, minimizar os aspectos negativos ou dificultadores durante o processo de negociação, de forma que possamos, por ocasião da tomada de decisão, fazê-lo com mais competência. Além disso, uma ação consciente sobre os estilos auxiliará, ainda, no estabelecimento de um clima positivo e no aumento da confiança entre os negociadores, com vantagens para todos. Sem falar que estaremos em melhores condições de entender e analisar o estilo das demais partes envolvidas.
Para possibilitar o agrupamento, utilizam-se comportamentos básicos considerados influenciadores e característicos e determinam a tendência do indivíduo em seu relacionamento social. Conhecer estes comportamentos permite perceber a orientação básica das pessoas ao interagirem nos grupos, além de trazer as pessoas não pertencentes àquele grupo à reflexão.
E quais são os componentes influenciadores? Primeiramente podemos observar, em um universo amplo dois grandes grupos, sendo um deles composto por pessoas com maior tendência para as relações sociais e o outro, de pessoas mais reservadas. Há uma característica no segundo grupo: estas pessoas são mais voltadas para a execução de tarefas.
Basicamente o que diferencia os dois grandes grupos acima é a forma como as pessoas expressam suas emoções. Todas naturalmente expressam-nas, porém algumas de forma mais reservada, e outras são mais expansivas. As que evidenciam mais suas emoções são perceptivelmente mais expansivas, acessíveis, comunicativas, impulsivas, informais, francas, amistosas, indisciplinadas quanto ao tempo e ao processo, são também mais indulgentes e dramáticas. Este conjunto de características tende, geralmente, a promover nestas pessoas maior facilidade de desenvolver relações sociais.
No outro grupo, composto por aquelas pessoas que controlam mais suas emoções e são percebidas como reservadas, frias, formais, independentes, disciplinadas, racionais, metódicas, organizadas e impessoais, a tendência é que sejam observadas como de baixa intensidade emocional, e apresentam como características, aspectos técnicos mais desenvolvidos, o que os coloca a imagem de pessoas voltadas para a organização, ordem e execução de tarefas. Há, entretanto, aqui um aspecto a ressaltar: o que se está demonstrando acima é a forma como as pessoas manifestam suas emoções e não a capacidade que elas têm de senti-las. Esta análise objetiva definir o componente influenciador do comportamento das pessoas de cada grupo. Pode-se identificar que o primeiro grupo é movido pela emoção, ao relacionar-se, envolver-se e compartilhar relacionamento, enquanto o segundo grupo tem como elemento motivador a ação, o fazer, o contribuir para acontecer.
Temos então como comportamentos influenciadores do comportamento humano a ação e a emoção. A intensidade com que cada um destes componentes manifesta-se decorre da formação e filtros, consequência da nossa formação e de quais características temos, consideradas as dos dois grandes grupos definidos aqui.
Porém, seres humanos não são somente uma ou outra característica. As pessoas são uma mescla de características, evidenciando-se algumas e outras nem tanto. Podemos subdividi-las em quatro agrupamentos de comportamento a partir dos dois grandes grupos que formamos no início, em razão de que a ação e a emoção interagem como influenciadores deste comportamento. São os seguintes:
1° – muita ação, muita emoção;
2° – pouca ação, muita emoção;
3° – muita ação, pouca emoção; e
4° – pouca ação, pouca emoção.
A partir desta subdivisão, cada grupo, considerado por tipo de comportamento, possui um conjunto de características predominantes que define a linha de conduta no relacionamento interpessoal. É importante lembrar que um indivíduo com características básicas de um desses grupamentos não possua traços dos demais: o que acontece na prática é a evidência de uma característica que sobrepuja as demais.
Apesar das características acima serem determinantes de um perfil e, como cada um de nós tem as demais de forma latente, existe a possibilidade de trabalhá-las e desenvolver as que não aparecem de forma mais evidente.
Devemos considerar ainda o aspecto das percepções: quem nos observa cria uma imagem a nosso respeito. Muitas vezes o enquadramento acima é mais atribuição dos observadores do que propriamente nossa real forma de comportar-nos.
Cabe esclarecer que não há, entre os grupos acima, o certo ou o errado. Existe a necessidade de, em uma negociação, dependendo das suas características, eleger a pessoa com o perfil mais apropriado, ou seja, o que se pode afirmar é que determinados comportamentos serão mais adequados, ou não, dependendo do momento e das pessoas com as quais se interage.
E qual o relacionamento de tudo isso com negociação e tomada de decisão? Estudando como nos comportamos, fica mais fácil fazermos uma autocrítica e, definido nosso estilo, é um passo importante para que nos reposicionemos quando necessário. Este autoconhecimento nos permitirá extrair toda a força das características positivas ou facilitadores do comportamento e, também, minimizar os aspectos negativos ou dificultadores durante o processo de negociação, de forma que possamos, por ocasião da tomada de decisão, fazê-lo com mais competência. Além disso, uma ação consciente sobre os estilos auxiliará, ainda, no estabelecimento de um clima positivo e no aumento da confiança entre os negociadores, com vantagens para todos. Sem falar que estaremos em melhores condições de entender e analisar o estilo das demais partes envolvidas.
6.2 Decidir com Criatividade:
A cada etapa retornamos à questão comportamental. No item anterior agrupamos comportamentos para definir perfil. Algo diferente do que tratamos no item 4 2, ao trabalharmos as características do bom negociador: aquelas características são posturas recomendadas, diferentemente do que se viu na etapa 6.1. Aqui se trabalhou os perfis. Já dissemos que os processos de negociação são amorfos e não há como padronizá-los. Sendo assim, deve-se planejar e definir os negociadores certos para cada situação. O que muda são as pessoas, e estas comportam-se das mais variadas formas. Esta é a razão da concentração de atenção, em todo nosso estudo, da questão comportamental.
Isto esclarecido, vamos tratar agora da tomada de decisão sob o aspecto da criatividade. Andrade et al apresenta a seguinte visão:
“Devemos inventar opções, possíveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Exemplo: se você disser que quer um edifício, perguntarei por que você o quer. Para trabalhar nele? Para fazer um investimento? Para ter proteção? As opções possíveis seriam, respectivamente, um leasing em longo prazo, um leasing com opção de compra ou uma compra a prazo. Em última análise procura-se encontrar uma opção que esteja de acordo com nosso interesse”.
O que não se pode é deixar de lembrar e oferecer alternativas. Negociação é um processo de comunicação através do qual as pessoas trocam informações, inicialmente antagônicas, mas com objetivo de convergir. Se isso não ocorrer, fatalmente não haverá acordo. E é nesse processo que deve fluir a criatividade. Na troca de informações antagônicas deve ser concentrada atenção, porque é com criatividade que fluirão fatos novos, observações, novas ideias, situações antes impensadas, que podem ser a solução. Goldberg destaca que no aspecto da comunicação nas negociações com alguns pontos considerados primordiais. O primeiro deles é que, antes de tudo precisamos fazer-nos entender, porque se nós mesmos não conseguirmos passar claramente a ideia do que queremos no processo, dificilmente também receberemos informações. Certamente neste processo há algumas questões que envolvem a cultura, o nível cultural do interlocutor e suas condições de receber e interpretar o que estamos comunicando. E, conclui ele, destacando que deve ser utilizada a criatividade para julgar a situação e encontrar a melhor solução.
Criar é simular, é apresentar alternativas apontando posições como nos seguintes exemplos: vamos discutir melhor este ponto e imaginemos esta possibilidade; proponho que penses na seguinte possibilidade e imagine que os resultados possam ser diferentes, porém melhores do que se fôssemos por aquele caminho; vamos avaliar esta alternativa juntos e pensar o que aconteceria. São apenas algumas formas de trazer a outra parte para o imaginário. Geralmente surgem fatos novos que gerarão outros e poderão oportunizar a solução.
É o processo de revisão de papéis descrito por Lewicki et al:
“Embora geralmente seja fácil ver a lógica, a razão e os pontos em comum em potencial de ambos os lados do conflito quando se é um estranho, reconhecê-lo quando você está pessoalmente envolvido em um conflito é uma outra questão. A reversão de papéis pode ajudá-lo a se pôr no lugar da outra parte e poder ver a questão da perspectiva dela. Conseqüentemente, o gerente pode assumir a posição de um empregado; um vendedor, de um cliente; um agente de compras, de um fornecedor. Você pode simplesmente criar cenários em sua imaginação, pedir para um amigo ou colega assumir o outro papel e representar um diálogo, ou, de forma mais eficaz, incluir a reversão de papéis como parte de um processo de preparação de estratégia unilateral. Embora não lhe diga exatamente o que a outra parte pensa e sente sobre as questões, processo pode lhe proporcionar ideias úteis e surpreendentes”.
Isto esclarecido, vamos tratar agora da tomada de decisão sob o aspecto da criatividade. Andrade et al apresenta a seguinte visão:
“Devemos inventar opções, possíveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Exemplo: se você disser que quer um edifício, perguntarei por que você o quer. Para trabalhar nele? Para fazer um investimento? Para ter proteção? As opções possíveis seriam, respectivamente, um leasing em longo prazo, um leasing com opção de compra ou uma compra a prazo. Em última análise procura-se encontrar uma opção que esteja de acordo com nosso interesse”.
O que não se pode é deixar de lembrar e oferecer alternativas. Negociação é um processo de comunicação através do qual as pessoas trocam informações, inicialmente antagônicas, mas com objetivo de convergir. Se isso não ocorrer, fatalmente não haverá acordo. E é nesse processo que deve fluir a criatividade. Na troca de informações antagônicas deve ser concentrada atenção, porque é com criatividade que fluirão fatos novos, observações, novas ideias, situações antes impensadas, que podem ser a solução. Goldberg destaca que no aspecto da comunicação nas negociações com alguns pontos considerados primordiais. O primeiro deles é que, antes de tudo precisamos fazer-nos entender, porque se nós mesmos não conseguirmos passar claramente a ideia do que queremos no processo, dificilmente também receberemos informações. Certamente neste processo há algumas questões que envolvem a cultura, o nível cultural do interlocutor e suas condições de receber e interpretar o que estamos comunicando. E, conclui ele, destacando que deve ser utilizada a criatividade para julgar a situação e encontrar a melhor solução.
Criar é simular, é apresentar alternativas apontando posições como nos seguintes exemplos: vamos discutir melhor este ponto e imaginemos esta possibilidade; proponho que penses na seguinte possibilidade e imagine que os resultados possam ser diferentes, porém melhores do que se fôssemos por aquele caminho; vamos avaliar esta alternativa juntos e pensar o que aconteceria. São apenas algumas formas de trazer a outra parte para o imaginário. Geralmente surgem fatos novos que gerarão outros e poderão oportunizar a solução.
É o processo de revisão de papéis descrito por Lewicki et al:
“Embora geralmente seja fácil ver a lógica, a razão e os pontos em comum em potencial de ambos os lados do conflito quando se é um estranho, reconhecê-lo quando você está pessoalmente envolvido em um conflito é uma outra questão. A reversão de papéis pode ajudá-lo a se pôr no lugar da outra parte e poder ver a questão da perspectiva dela. Conseqüentemente, o gerente pode assumir a posição de um empregado; um vendedor, de um cliente; um agente de compras, de um fornecedor. Você pode simplesmente criar cenários em sua imaginação, pedir para um amigo ou colega assumir o outro papel e representar um diálogo, ou, de forma mais eficaz, incluir a reversão de papéis como parte de um processo de preparação de estratégia unilateral. Embora não lhe diga exatamente o que a outra parte pensa e sente sobre as questões, processo pode lhe proporcionar ideias úteis e surpreendentes”.
6.3 O processo Decisório:
Decidir nada mais é do que um processo de escolha dentre alternativas disponíveis. Seria tão simples assim? Mas será que quem efetivamente vai fazer os desembolsos decorrentes da decisão vai sempre concordar que aquela decisão foi a melhor? Observamos que surgem outros interessados, ausentes do processo de negociação e que também terão que ser satisfeitos.
Caso contrário a confiança no negociador pode ficar comprometida. E as sucessões de decisões tomadas vão gerando uma determinada imagem relativa à forma de atuar. Costuma-se dizer que o difícil não é o processo de negociação: o maior problema, após o fechamento do negócio é o convencimento interno, o que não deixa de ser uma verdade sempre presente, porque há todo um processo de poder e hierarquia com que teremos de conviver.
Primeiramente apresentamos a visão da racionalidade limitada, de Simon, apud DuBrin:
“De modo geral, a tomada de decisões não é totalmente racional, tantos são os fatores que influenciam o tomador de decisões. A conscientização desse fato brota da pesquisa do psicólogo e economista Herbert A. Simon. Ele propôs que vínculos (ou limites) para a racionalidade estão presentes na tomada de decisões. Esses vínculos são as limitações do organismo humano, relacionados particularmente ao processamento e ao resgate de informações. Racionalidade limitada significa que as habilidades mentais limitadas das pessoas, combinadas com influências externas sobre as quais elas têm pouco ou nenhum controle, impedem-nas de tomar decisões totalmente racionais. Decisões satisfatórias são o resultado da racionalidade limitada”.
Pode-se concluir que também as limitações são variadas. Há pessoas com conhecimento maior e outras menor sobre o mesmo tema, permitindo concluir que a qualidade de determinada decisão será mais ou menos qualificada, dependendo de quem a tomar e seu conhecimento. Se nos aprofundarmos na obra do Simon acima citado, veremos que ele se aprofunda na análise da limitação da racionalidade, e sugere que é possível reduzi-la agrupando mais pessoas conhecedoras do assunto tratado na tomada de decisão. Ele prevê que mesmo assim não se saberá tudo sobre o assunto, mas quanto mais especialistas houver, menor será a limitação de incertezas.
Andrade et al trata de negociação e tomada de decisão a partir da pressuposição de que a última é resultado da primeira e é o interesse de superar o conflito, suprimindo a divergência que há sobre o que está sendo tratado. Nestas condições, a negociação constitui-se de movimentos que alteram no seu curso o cenário e as divergências, até que se chegue a um ponto de convergência. Às vezes isso não ocorre, e o negócio não é fechado. Quando ocorre o fechamento ou a ação, entretanto, ela tem dupla eficácia que o autor classifica-as de concreta e simbólica. A concreta é a que apresenta a propriedade de modificar o meio, possibilitando que ações posteriores sejam também conduzidas. Eficácia simbólica trata-se da visão que os participantes têm dos seus efeitos, e ela é tão diversa quanto forem as diferenças culturais dos participantes.
Para melhor esclarecer então, e destacar a importância da tomada de decisão nos processos de negociação, elas resultam em ações. As mesmas apresentam os aspectos concretos, resultado da sua execução e aspectos simbólicos que são variados, dependendo do enfoque que os filtros de cada envolvido atribuirão.
As ações, a partir da tomada de decisão podem ser classificadas como
comunicativa, estratégica e lúdica. Ainda pode ocorrer uma tríplice aliança que é o conjunto delas. Vamos ao seu significado:
1) ação comunicativa: uma ação transmite, na prática, intenções. Se estas intenções forem rotineiras e comuns ao meio cultural, são naturalmente aceitas e facilmente implementadas, porque não exigem reflexões para que seja entendida sua intencionalidade e seu poder comunicativo se apóia na sua própria intencionalidade. Com a sofisticação dos usos e costumes de uma sociedade, a ação comunicativa ganha complexidade. Muitas vezes altera comportamentos. Esta complexidade muitas vezes é mais difícil de ser comunicada;
2) ação estratégica: há ações que nem sempre são claramente transmitidas. Segundo Andrade et al, “A ação estratégica é, portanto, aquela que é principal ou exclusivamente considerada no aspecto de ser determinante ou, pelo menos, condicionante da prática por terceiros de outras ações que atendam os desejos ou as expectativas do primeiro agente”. Ou seja, ela dá início ou proporciona que outras ações sejam implementadas;
3) ação lúdica: é a tomada de decisão, cuja ação proporciona a satisfação de
necessidade subjetiva, ou produz a sensação subjetiva de prazer. Trata-se, portanto, de decisão que proporciona ações que tragam prazer, sem envolver necessariamente procedimentos concretos ou materiais;
4) tríplice aliança: na visão do mesmo autor, toda ação constitui-se no conjunto das ações anteriores, carregando maior ou menor intensidade de cada uma delas. É fundamental sua compreensão para que seja entendido que, a cada decisão, geramos ações que tem os três sentidos acima, os quais se incumbem de comunicar o que efetivamente foi decidido.
Caso contrário a confiança no negociador pode ficar comprometida. E as sucessões de decisões tomadas vão gerando uma determinada imagem relativa à forma de atuar. Costuma-se dizer que o difícil não é o processo de negociação: o maior problema, após o fechamento do negócio é o convencimento interno, o que não deixa de ser uma verdade sempre presente, porque há todo um processo de poder e hierarquia com que teremos de conviver.
Primeiramente apresentamos a visão da racionalidade limitada, de Simon, apud DuBrin:
“De modo geral, a tomada de decisões não é totalmente racional, tantos são os fatores que influenciam o tomador de decisões. A conscientização desse fato brota da pesquisa do psicólogo e economista Herbert A. Simon. Ele propôs que vínculos (ou limites) para a racionalidade estão presentes na tomada de decisões. Esses vínculos são as limitações do organismo humano, relacionados particularmente ao processamento e ao resgate de informações. Racionalidade limitada significa que as habilidades mentais limitadas das pessoas, combinadas com influências externas sobre as quais elas têm pouco ou nenhum controle, impedem-nas de tomar decisões totalmente racionais. Decisões satisfatórias são o resultado da racionalidade limitada”.
Pode-se concluir que também as limitações são variadas. Há pessoas com conhecimento maior e outras menor sobre o mesmo tema, permitindo concluir que a qualidade de determinada decisão será mais ou menos qualificada, dependendo de quem a tomar e seu conhecimento. Se nos aprofundarmos na obra do Simon acima citado, veremos que ele se aprofunda na análise da limitação da racionalidade, e sugere que é possível reduzi-la agrupando mais pessoas conhecedoras do assunto tratado na tomada de decisão. Ele prevê que mesmo assim não se saberá tudo sobre o assunto, mas quanto mais especialistas houver, menor será a limitação de incertezas.
Andrade et al trata de negociação e tomada de decisão a partir da pressuposição de que a última é resultado da primeira e é o interesse de superar o conflito, suprimindo a divergência que há sobre o que está sendo tratado. Nestas condições, a negociação constitui-se de movimentos que alteram no seu curso o cenário e as divergências, até que se chegue a um ponto de convergência. Às vezes isso não ocorre, e o negócio não é fechado. Quando ocorre o fechamento ou a ação, entretanto, ela tem dupla eficácia que o autor classifica-as de concreta e simbólica. A concreta é a que apresenta a propriedade de modificar o meio, possibilitando que ações posteriores sejam também conduzidas. Eficácia simbólica trata-se da visão que os participantes têm dos seus efeitos, e ela é tão diversa quanto forem as diferenças culturais dos participantes.
Para melhor esclarecer então, e destacar a importância da tomada de decisão nos processos de negociação, elas resultam em ações. As mesmas apresentam os aspectos concretos, resultado da sua execução e aspectos simbólicos que são variados, dependendo do enfoque que os filtros de cada envolvido atribuirão.
As ações, a partir da tomada de decisão podem ser classificadas como
comunicativa, estratégica e lúdica. Ainda pode ocorrer uma tríplice aliança que é o conjunto delas. Vamos ao seu significado:
1) ação comunicativa: uma ação transmite, na prática, intenções. Se estas intenções forem rotineiras e comuns ao meio cultural, são naturalmente aceitas e facilmente implementadas, porque não exigem reflexões para que seja entendida sua intencionalidade e seu poder comunicativo se apóia na sua própria intencionalidade. Com a sofisticação dos usos e costumes de uma sociedade, a ação comunicativa ganha complexidade. Muitas vezes altera comportamentos. Esta complexidade muitas vezes é mais difícil de ser comunicada;
2) ação estratégica: há ações que nem sempre são claramente transmitidas. Segundo Andrade et al, “A ação estratégica é, portanto, aquela que é principal ou exclusivamente considerada no aspecto de ser determinante ou, pelo menos, condicionante da prática por terceiros de outras ações que atendam os desejos ou as expectativas do primeiro agente”. Ou seja, ela dá início ou proporciona que outras ações sejam implementadas;
3) ação lúdica: é a tomada de decisão, cuja ação proporciona a satisfação de
necessidade subjetiva, ou produz a sensação subjetiva de prazer. Trata-se, portanto, de decisão que proporciona ações que tragam prazer, sem envolver necessariamente procedimentos concretos ou materiais;
4) tríplice aliança: na visão do mesmo autor, toda ação constitui-se no conjunto das ações anteriores, carregando maior ou menor intensidade de cada uma delas. É fundamental sua compreensão para que seja entendido que, a cada decisão, geramos ações que tem os três sentidos acima, os quais se incumbem de comunicar o que efetivamente foi decidido.
6.4 Ponto Final:
Tomada de decisão é a ponta do processo de negociação e, como vimos, envolve aspectos psicológicos entre os envolvidos com impactos externos. Dependendo do seu vulto, atinge variados grupos sociais. Sendo assim, é tema de imensa grandeza. O que se trouxe aqui foi apenas um dos enfoques. Até porque, questões como poder, ética, e outros assuntos ligados a comportamento serão tratados adiante.
Quanto à tomada de decisão, o que se tratou por último foram os efeitos dela e a forma como ela é vista socialmente. Devemos destacar que a forma como ela é tomada geralmente é isenta da consciência por parte dos negociadores, de todos os seus efeitos junto aos grupos sociais. Em geral, os negociadores estão mais preocupados com o atendimento dos objetivos qualquer que seja seu estilo de negociar – se competitivo ou cooperativo. Segundo Andrade et al32 quanto a estes estilos, “O que é preciso, é uma terceira alternativa, a tomada de decisão e negociação em colaboração. Essa abordagem enfatiza a criatividade, a construção de confiança mútua e a busca conjunta por soluções que atendam aos interesses de todos...”.
Prossegue repassando que negociar prevê relacionamento entre seres que tem percepções diferentes e que negociar é atacar os problemas, buscando soluções e não atacar uns aos outros. Outro ponto que é a sequência do raciocínio anterior quanto a relacionamentos, trata-se dos interesses: as decisões visam atendê-los e, para tal, devemos concentrar-nos menos nas posições e mais em acordos, para que as decisões produzam valor.
Para que as decisões efetivem-se com aspectos positivos, os negociadores devem apresentar mais opções mutuamente satisfatórias e menos dificuldades. Por último e, considerando que as técnicas de negociação, embora presentes no dia a dia do convívio social e familiar, é nas organizações onde elas ocorrem em larga escala: por esta razão cabe reproduzir esta visão de Andrade et al33:
“Quem trabalha em uma organização está sempre tomando decisões, sejam elas explícitas ou tácitas. Ao fazer isso, os profissionais moldam não só seu futuro, como também o da empresa, de seus colegas, dos consumidores que adquirem seus produtos, dos acionistas que investiram na empresa e de toda a sociedade. Essas decisões frequentemente afetam o bem-estar individual e social e, portanto, têm importantes impactos éticos sobre os envolvidos”.(Andrade et al, 2004, p. 70, 71)
Quanto à tomada de decisão, o que se tratou por último foram os efeitos dela e a forma como ela é vista socialmente. Devemos destacar que a forma como ela é tomada geralmente é isenta da consciência por parte dos negociadores, de todos os seus efeitos junto aos grupos sociais. Em geral, os negociadores estão mais preocupados com o atendimento dos objetivos qualquer que seja seu estilo de negociar – se competitivo ou cooperativo. Segundo Andrade et al32 quanto a estes estilos, “O que é preciso, é uma terceira alternativa, a tomada de decisão e negociação em colaboração. Essa abordagem enfatiza a criatividade, a construção de confiança mútua e a busca conjunta por soluções que atendam aos interesses de todos...”.
Prossegue repassando que negociar prevê relacionamento entre seres que tem percepções diferentes e que negociar é atacar os problemas, buscando soluções e não atacar uns aos outros. Outro ponto que é a sequência do raciocínio anterior quanto a relacionamentos, trata-se dos interesses: as decisões visam atendê-los e, para tal, devemos concentrar-nos menos nas posições e mais em acordos, para que as decisões produzam valor.
Para que as decisões efetivem-se com aspectos positivos, os negociadores devem apresentar mais opções mutuamente satisfatórias e menos dificuldades. Por último e, considerando que as técnicas de negociação, embora presentes no dia a dia do convívio social e familiar, é nas organizações onde elas ocorrem em larga escala: por esta razão cabe reproduzir esta visão de Andrade et al33:
“Quem trabalha em uma organização está sempre tomando decisões, sejam elas explícitas ou tácitas. Ao fazer isso, os profissionais moldam não só seu futuro, como também o da empresa, de seus colegas, dos consumidores que adquirem seus produtos, dos acionistas que investiram na empresa e de toda a sociedade. Essas decisões frequentemente afetam o bem-estar individual e social e, portanto, têm importantes impactos éticos sobre os envolvidos”.(Andrade et al, 2004, p. 70, 71)
7.COMPORTAMENTO E TÁTICA NA NEGOCIAÇÃO:
Nesta etapa serão tratados aspectos comportamentais que podem proporcionar vantagens ou facilitar o processo de fechamento de um processo de negociação. Táticas de barganha, administração do tempo, concessões, posturas – que podem ser facilitadoras ou dificultadoras, dependendo dos interesses – são aspectos importantes que devem ser analisados, qualquer que seja a estratégia adotada e de acordo com o nível de interesses envolvidos.
Outras questões como abrir ou não o jogo, quando e como, uso da informação, aproveitamento das informações colhidas da outra parte, dentro dos limites da ética, são aspectos importantes que devem ser utilizados para um bom desempenho, com vistas à obtenção do melhor resultado possível.
Todas as ferramentas comentadas aqui visam a conclusão do processo. O que não significa que tenha que haver ganhadores e perdedores. O ideal é a busca de ganhos mútuos. E isso acontece quando os negociadores procuram eliminar entraves e trabalham no sentido do acordo, por ser interessante a todos. Vamos então prosseguir analisando tais ferramentas.
7.1 Características e Comportamentos
Para que um negociador tenha a capacidade e percepção para agir com a tática certa, no momento certo, ele precisa antes de tudo ter algumas características que o preparam para o inesperado. Vejamos o que nos diz McCormack34, sobre um aspecto comportamental básico:
“Muitas pessoas não conseguem agüentar quando uma discussão dá uma guinada de noventa graus ou quando os temas discutidos escapam dos limites estabelecidos. Elas estão de tal forma travadas em sua posição que não se dão conta que as circunstâncias podem se alterar no meio de uma transação, anulando todos os acordos anteriores. Um negociador de talento é capaz de lutar e improvisar”. (McCormack, 2005, p. 16) Esta é uma postura que podemos classificar como pré-requisito ao bom negociador. Há outras que o mesmo autor prescreve, que se definem como necessárias para o desempenho de um bom papel como negociador.
A partir delas, certamente o profissional terá mais condições de utilizar-se de táticas e conduzir processos com movimentos que terão maior credibilidade e favorecerão bons acordos. Uma delas é a integridade. Se o profissional é reconhecido por apresentar esta característica, fatalmente seus argumentos terão maior aceitação, porque têm credibilidade. Essa característica é construída ao longo do tempo e, como qualquer conceito de imagem, pode ser destroçado em um episódio onde a mesma pessoa se apresenta de forma antiética.
Outra característica é quanto à perspicácia. Não significa que você precisa ser a pessoa mais esperta entre os envolvidos. Ao contrário do que rotineiramente ocorre, o ideal é parecer não ser tão esperto assim e começar discutindo os pontos básicos, aqueles que geralmente são considerados resolvidos, mas que muitas vezes, ao serem repassados, podem apresentar detalhes que não surgiriam se estes não fossem repassados.
O bom negociador deve apresentar, segundo o mesmo autor, as seguintes características: capacidade de ler a mente das pessoas para entender seus comportamentos, ser competitivo, ser íntegro, conhecer amplamente cenários e saber dar valor aos detalhes. Outras três atitudes fundamentais que precisam ser detalhadas: ser paciente, ter visão clara sobre o processo em que está trabalhando e profunda atenção e conhecimento de detalhes. A paciência é uma imensa arma dentro do processo negocial. Se levarmos em conta que a maioria dos negociadores tem metas pré-estabelecidas pelas estruturas que representam e prazos geralmente apertados, não entrar neste jogo e ouvir seus argumentos pacientemente será uma grande fonte de informações e de concessões, já que do outro lado está alguém que precisa cumprir prazos e metas. A clareza tem forte ligação com a capacidade de visão de cada um de nós. Aquele que dispõe deste senso de visão mais ampliado – que inclui boa memória e percepção de detalhes – aliado à já citada paciência, tem no momento da discussão o processo todo na memória. Esta postura promove uma visão privilegiada do todo, com evidentes benefícios.
Outras questões como abrir ou não o jogo, quando e como, uso da informação, aproveitamento das informações colhidas da outra parte, dentro dos limites da ética, são aspectos importantes que devem ser utilizados para um bom desempenho, com vistas à obtenção do melhor resultado possível.
Todas as ferramentas comentadas aqui visam a conclusão do processo. O que não significa que tenha que haver ganhadores e perdedores. O ideal é a busca de ganhos mútuos. E isso acontece quando os negociadores procuram eliminar entraves e trabalham no sentido do acordo, por ser interessante a todos. Vamos então prosseguir analisando tais ferramentas.
7.1 Características e Comportamentos
Para que um negociador tenha a capacidade e percepção para agir com a tática certa, no momento certo, ele precisa antes de tudo ter algumas características que o preparam para o inesperado. Vejamos o que nos diz McCormack34, sobre um aspecto comportamental básico:
“Muitas pessoas não conseguem agüentar quando uma discussão dá uma guinada de noventa graus ou quando os temas discutidos escapam dos limites estabelecidos. Elas estão de tal forma travadas em sua posição que não se dão conta que as circunstâncias podem se alterar no meio de uma transação, anulando todos os acordos anteriores. Um negociador de talento é capaz de lutar e improvisar”. (McCormack, 2005, p. 16) Esta é uma postura que podemos classificar como pré-requisito ao bom negociador. Há outras que o mesmo autor prescreve, que se definem como necessárias para o desempenho de um bom papel como negociador.
A partir delas, certamente o profissional terá mais condições de utilizar-se de táticas e conduzir processos com movimentos que terão maior credibilidade e favorecerão bons acordos. Uma delas é a integridade. Se o profissional é reconhecido por apresentar esta característica, fatalmente seus argumentos terão maior aceitação, porque têm credibilidade. Essa característica é construída ao longo do tempo e, como qualquer conceito de imagem, pode ser destroçado em um episódio onde a mesma pessoa se apresenta de forma antiética.
Outra característica é quanto à perspicácia. Não significa que você precisa ser a pessoa mais esperta entre os envolvidos. Ao contrário do que rotineiramente ocorre, o ideal é parecer não ser tão esperto assim e começar discutindo os pontos básicos, aqueles que geralmente são considerados resolvidos, mas que muitas vezes, ao serem repassados, podem apresentar detalhes que não surgiriam se estes não fossem repassados.
O bom negociador deve apresentar, segundo o mesmo autor, as seguintes características: capacidade de ler a mente das pessoas para entender seus comportamentos, ser competitivo, ser íntegro, conhecer amplamente cenários e saber dar valor aos detalhes. Outras três atitudes fundamentais que precisam ser detalhadas: ser paciente, ter visão clara sobre o processo em que está trabalhando e profunda atenção e conhecimento de detalhes. A paciência é uma imensa arma dentro do processo negocial. Se levarmos em conta que a maioria dos negociadores tem metas pré-estabelecidas pelas estruturas que representam e prazos geralmente apertados, não entrar neste jogo e ouvir seus argumentos pacientemente será uma grande fonte de informações e de concessões, já que do outro lado está alguém que precisa cumprir prazos e metas. A clareza tem forte ligação com a capacidade de visão de cada um de nós. Aquele que dispõe deste senso de visão mais ampliado – que inclui boa memória e percepção de detalhes – aliado à já citada paciência, tem no momento da discussão o processo todo na memória. Esta postura promove uma visão privilegiada do todo, com evidentes benefícios.
7.2 Táticas:
Seria bom que do outro lado da mesa de negociações estivesse sempre alguém com quem simpatizamos, um amigo, que certamente concordaria entusiasticamente com nossa proposta, além de repassá-la adiante, transformando-a em um grande sucesso. O problema é que as coisas não são assim e as pessoas que estão do outro lado não têm este perfil tão perfeito, além de estarem defendendo outros interesses. Como em geral há hostilidade e necessitamos negociar com “clientes imperfeitos”, algumas táticas são úteis para facilitar nossos propósitos.
Vamos enumerar algumas:
a) continuar no jogo – negociar com a percepção de que se trata de algo similar a uma partida de tênis: o jogo não termina por tempo, mas sim por pontos. Você pode estar inferiorizado na disputa, mas o adversário não ganhou o ponto final. Enquanto esta situação perdurar, você está vivo e existe a possibilidade do jogo se reverter. Outros aspectos, considerando que temos tempo: se o oponente for poderoso, não se deixe impressionar. Psicologicamente você se reforça se houver concentração nos seus objetivos;
b) margens de barganha – jamais se deve revelar sua melhor oferta. Se ela for do conhecimento da outra parte, não há razão para lhe oferecerem mais. Entre o mínimo absoluto e o máximo aceitável, a segunda é a melhor alternativa. Basta ser preciso e justo que acabarão pagando o preço justo. E se você já tem a imagem de uma pessoa confiável, tanto melhor;
c) preço não é tudo – sabe-se que muitos negócios tem seu preço ajustado e o acordo não é fechado. Na maioria das vezes o produto, prazo de entrega, as especificações e a qualidade são primordiais;
d) quanto mais hipóteses melhor – alguns posicionamentos que podemos adotar: “imaginemos esta situação ao inverso”, ou “coloque-se no meu lugar e imagine se...”, “estou tentando imaginar, se eu fosse você...”, “em vez de lhe dar este desconto, quem sabe incluímos mais este acessório” (o que pode estar parecendo uma concessão pode estar incluindo a venda de mais um item, já que eu dispunha de uma margem). São formas de posicionamento que indicam, de um lado gesto de boa vontade tentando colocar-me em seu lugar e de incluir benefícios, hipoteticamente;
51
e) procurar alternativas com vistas ao fechamento e não entraves – tentar conseguir uma concessão a cada concedida pode ser exaustivo e limitador. Lembre-se que há limites. O ideal é oferecermos uma concessão deixando claro que ela será o fator determinante para o fechamento. Este posicionamento inibe a possibilidade de contraproposta e define a negociação;
f) nunca diga o que você jamais faria – por uma simples razão: é possível que você tenha que fazê-lo logo adiante, o que o desmoralizará e o deixará enfraquecido em uma próxima rodada.
Ainda no campo das táticas, as que seguem são extraídas da obra de Fisher et al, cuja obra trabalha posturas de “como chegar ao sim” nas negociações. Importante registrar a lisura deste texto, que tem como atributo principal tratar da modalidade de negociação baseada em princípios e que tem sua utilidade nos mais variados tipos de relacionamentos como podemos observar aqui:
“A negociação baseada em princípios pode ser usada pelos diplomatas dos Estados Unidos nas conferências sobre controle de armamentos com a ex-União Soviética, pelos advogados de Wall Street que representam as empresas relacionadas entre as 500 maiores da revista Fortune nos processos antitruste, e pelos casais ao tomarem qualquer decisão, desde onde passar as férias até como dividir seus bens caso se divorciem. Qualquer um pode usar este método”.
Tal posicionamento implica afirmar que as táticas extraídas de uma obra construída com este conceito podem ser tranqüilamente adotadas por não subsistirem dúvidas quanto à sua consistência.
Segundo o autor, sem comunicação não há negociação. E, no processo de comunicação há três grandes problemas:
1) os negociadores podem não falar um com o outro,
2) mesmo que conversem, talvez o outro não o escute e,
3) se ele o escuta, pode haver mal-entendidos. Cuidar da comunicação, em negociação, não se trata de uma simples tática, mas de um preceito fundamental. Para que a comunicação não seja um entrave é importante clarificar, durante o processo de discussão, determinadas situações com paradas do tipo “Deixa ver se eu entendi”, ou, “você poderia me transmitir como entendeste”? Ou, “segundo seu ponto de vista, a situação é a seguinte:”. É importante escutar atenta e ativamente e registrar o que está sendo dito. Em contrapartida também devemos falar claramente, sem polarizar a negociação.
Apesar de tratar-se de uma obra que concentra seu foco nos princípios, esclarece o autor que este fato não implica em orientação no sentido de fazer doações ou não obter vantagem nas negociações. Assuntos como agir ou não com justiça e todo o processo de decisão a respeito também são tratados nela. Neste sentido, caso seja possível obter altos ganhos numa negociação baseada em princípios, a pergunta que devemos nos fazer é se aquela decisão incomodou nossa consciência.
Outra obra que trata de táticas, dos autores Lewicki et al36, apresenta aspectos táticos da negociação, que permitem facilitar o fechamento de negócios com ganhos mútuos. Apresentamos a seguir alguns deles:
a) inventar opções gerando soluções alternativas – é uma tática que requer conhecer as necessidades mínimas dos envolvidos e, a partir delas, sugere-se agregar valor à proposta oferecendo acessórios, mais prazo de pagamento, redução do prazo de entrega, melhoria da qualidade, alongamento de garantia etc.;
b) ampliar o bolo – a partir da base da negociação, através de um processo de comunicação facilitado pelas partes, descobre-se que outras questões estão sendo negociadas com outros fornecedores, sem que o comprador se desse conta que está na sua frente um fornecedor potencial daquele outro item. Incluir novo item no processo de negociação poderá facilitar o negócio para ambas as partes, podendo, em razão deste ganho, haver mais concessões do que originalmente estava planejado;
c) propor troca de favores – trata-se de uma espécie de concessão mútua, que não envolva valores, mas a possibilidade de um benefício como uso temporário de um determinado equipamento sem ônus, como forma de fornecer o produto contratado em prazo menor concedendo por isso um atendimento diferenciado;
d) achar uma solução “ponte” – o acordo está difícil de ser fechado, os negociadores discutem, um tenta se colocar no lugar do outro, as hipóteses são colocadas na mesa. Até que surge, no processo de comunicação e troca de informações uma terceira via que atenda ambas as necessidades. (Lewicki et al, 2002) Os autores oferecem ainda outra série de alternativas que sempre devem ser lembradas com o intuito de favorecer o fechamento de acordos e evitar problemas posteriores como:
1) estreitar a gama de opções de solução, quando a variedade de alternativas atrapalha mais do que favorece;
2) aceitar os critérios antes de avaliar as opções, posição que favorece o encaminhamento de assuntos polêmicos;
3) avaliar soluções com base na qualidade e na aceitabilidade; ouvir as pessoas que se beneficiarão da decisão ou que utilizarão os produtos negociados;
4) estar disposto a justificar preferências pessoais sempre é útil justificar a aceitação por razões de gosto pessoal, expondo-os. Tal postura cria um sentimento positivo e gratificante entre os envolvidos na negociação, por transmitir resultados positivos ao processo negocial, quando ele se conclui;
5) tomar especial cuidado com aspectos intangíveis aceitos na negociação: é sempre importante avaliar se eles tem efetiva utilidade, caso contrário aceitar uma concessão de algo intangível que não tem utilidade, compromete a imagem do negociador frente aos seus superiores;
6) quando as opções são inúmeras e complexas: organizar a negociação em subgrupos, para evitar se submeter à tática da confusão proposital, já citada anteriormente;
7) em situação de ânimos exaltados: propor uma parada estratégica para oxigenação do ambiente. Este procedimento proporciona retomada do raciocínio e aguça a criatividade, trazendo, ao retorno, ideias novas ao processo em discussão;
8) explorar as diferenças de preferências de tempo: muitas vezes uma proposta tem determinado preço em razão de que o prazo de entrega é o mais curto do mercado. Porém isso provoca ônus ao preço e não faz diferença a entrega mais rápida para o comprador;
9) cumprir acordos parciais sempre: muitas vezes, para se efetivar um negócio maior, são acertadas etapas experimentais menores. Estas são tão ou mais importantes do que o fechamento do acordo principal porque, se não forem cumpridas, possivelmente não haverá oportunidade de se negociar e chegar ao acordo principal;
10) facilitar ou reduzir as formalidades, durante a negociação, até que se tenha o fechamento final: isto evita gastos de energia intermediária, desonerando a atenção dos participantes, que permanecerão focados no objetivo principal, o que favorece o atingimento do objetivo maior.
Observamos neste capítulo uma sequência de comportamentos que chamamos de táticas, algumas construtivas e outras que objetivam enfraquecer a outra parte. Como negociar não é um processo estanque e padronizável, conhecer as táticas auxiliará a fornecer-nos alternativas a serem utilizadas oportunamente.
Para encerrar apresentamos a visão de Wanderley37, com sua visão de negociação com característica de ganhos mútuos, cujo texto sugere algumas táticas com este objetivo:
“Existem alguns princípios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes é o de que “o problema do outro não é só problema do outro”. Assim, os negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos e antagonismos, até ganhos a serem auferidos conjuntamente. Desta forma, a expressão “cada um por si”, não tem espaço e, não faz o menor sentido”.
Vamos enumerar algumas:
a) continuar no jogo – negociar com a percepção de que se trata de algo similar a uma partida de tênis: o jogo não termina por tempo, mas sim por pontos. Você pode estar inferiorizado na disputa, mas o adversário não ganhou o ponto final. Enquanto esta situação perdurar, você está vivo e existe a possibilidade do jogo se reverter. Outros aspectos, considerando que temos tempo: se o oponente for poderoso, não se deixe impressionar. Psicologicamente você se reforça se houver concentração nos seus objetivos;
b) margens de barganha – jamais se deve revelar sua melhor oferta. Se ela for do conhecimento da outra parte, não há razão para lhe oferecerem mais. Entre o mínimo absoluto e o máximo aceitável, a segunda é a melhor alternativa. Basta ser preciso e justo que acabarão pagando o preço justo. E se você já tem a imagem de uma pessoa confiável, tanto melhor;
c) preço não é tudo – sabe-se que muitos negócios tem seu preço ajustado e o acordo não é fechado. Na maioria das vezes o produto, prazo de entrega, as especificações e a qualidade são primordiais;
d) quanto mais hipóteses melhor – alguns posicionamentos que podemos adotar: “imaginemos esta situação ao inverso”, ou “coloque-se no meu lugar e imagine se...”, “estou tentando imaginar, se eu fosse você...”, “em vez de lhe dar este desconto, quem sabe incluímos mais este acessório” (o que pode estar parecendo uma concessão pode estar incluindo a venda de mais um item, já que eu dispunha de uma margem). São formas de posicionamento que indicam, de um lado gesto de boa vontade tentando colocar-me em seu lugar e de incluir benefícios, hipoteticamente;
51
e) procurar alternativas com vistas ao fechamento e não entraves – tentar conseguir uma concessão a cada concedida pode ser exaustivo e limitador. Lembre-se que há limites. O ideal é oferecermos uma concessão deixando claro que ela será o fator determinante para o fechamento. Este posicionamento inibe a possibilidade de contraproposta e define a negociação;
f) nunca diga o que você jamais faria – por uma simples razão: é possível que você tenha que fazê-lo logo adiante, o que o desmoralizará e o deixará enfraquecido em uma próxima rodada.
Ainda no campo das táticas, as que seguem são extraídas da obra de Fisher et al, cuja obra trabalha posturas de “como chegar ao sim” nas negociações. Importante registrar a lisura deste texto, que tem como atributo principal tratar da modalidade de negociação baseada em princípios e que tem sua utilidade nos mais variados tipos de relacionamentos como podemos observar aqui:
“A negociação baseada em princípios pode ser usada pelos diplomatas dos Estados Unidos nas conferências sobre controle de armamentos com a ex-União Soviética, pelos advogados de Wall Street que representam as empresas relacionadas entre as 500 maiores da revista Fortune nos processos antitruste, e pelos casais ao tomarem qualquer decisão, desde onde passar as férias até como dividir seus bens caso se divorciem. Qualquer um pode usar este método”.
Tal posicionamento implica afirmar que as táticas extraídas de uma obra construída com este conceito podem ser tranqüilamente adotadas por não subsistirem dúvidas quanto à sua consistência.
Segundo o autor, sem comunicação não há negociação. E, no processo de comunicação há três grandes problemas:
1) os negociadores podem não falar um com o outro,
2) mesmo que conversem, talvez o outro não o escute e,
3) se ele o escuta, pode haver mal-entendidos. Cuidar da comunicação, em negociação, não se trata de uma simples tática, mas de um preceito fundamental. Para que a comunicação não seja um entrave é importante clarificar, durante o processo de discussão, determinadas situações com paradas do tipo “Deixa ver se eu entendi”, ou, “você poderia me transmitir como entendeste”? Ou, “segundo seu ponto de vista, a situação é a seguinte:”. É importante escutar atenta e ativamente e registrar o que está sendo dito. Em contrapartida também devemos falar claramente, sem polarizar a negociação.
Apesar de tratar-se de uma obra que concentra seu foco nos princípios, esclarece o autor que este fato não implica em orientação no sentido de fazer doações ou não obter vantagem nas negociações. Assuntos como agir ou não com justiça e todo o processo de decisão a respeito também são tratados nela. Neste sentido, caso seja possível obter altos ganhos numa negociação baseada em princípios, a pergunta que devemos nos fazer é se aquela decisão incomodou nossa consciência.
Outra obra que trata de táticas, dos autores Lewicki et al36, apresenta aspectos táticos da negociação, que permitem facilitar o fechamento de negócios com ganhos mútuos. Apresentamos a seguir alguns deles:
a) inventar opções gerando soluções alternativas – é uma tática que requer conhecer as necessidades mínimas dos envolvidos e, a partir delas, sugere-se agregar valor à proposta oferecendo acessórios, mais prazo de pagamento, redução do prazo de entrega, melhoria da qualidade, alongamento de garantia etc.;
b) ampliar o bolo – a partir da base da negociação, através de um processo de comunicação facilitado pelas partes, descobre-se que outras questões estão sendo negociadas com outros fornecedores, sem que o comprador se desse conta que está na sua frente um fornecedor potencial daquele outro item. Incluir novo item no processo de negociação poderá facilitar o negócio para ambas as partes, podendo, em razão deste ganho, haver mais concessões do que originalmente estava planejado;
c) propor troca de favores – trata-se de uma espécie de concessão mútua, que não envolva valores, mas a possibilidade de um benefício como uso temporário de um determinado equipamento sem ônus, como forma de fornecer o produto contratado em prazo menor concedendo por isso um atendimento diferenciado;
d) achar uma solução “ponte” – o acordo está difícil de ser fechado, os negociadores discutem, um tenta se colocar no lugar do outro, as hipóteses são colocadas na mesa. Até que surge, no processo de comunicação e troca de informações uma terceira via que atenda ambas as necessidades. (Lewicki et al, 2002) Os autores oferecem ainda outra série de alternativas que sempre devem ser lembradas com o intuito de favorecer o fechamento de acordos e evitar problemas posteriores como:
1) estreitar a gama de opções de solução, quando a variedade de alternativas atrapalha mais do que favorece;
2) aceitar os critérios antes de avaliar as opções, posição que favorece o encaminhamento de assuntos polêmicos;
3) avaliar soluções com base na qualidade e na aceitabilidade; ouvir as pessoas que se beneficiarão da decisão ou que utilizarão os produtos negociados;
4) estar disposto a justificar preferências pessoais sempre é útil justificar a aceitação por razões de gosto pessoal, expondo-os. Tal postura cria um sentimento positivo e gratificante entre os envolvidos na negociação, por transmitir resultados positivos ao processo negocial, quando ele se conclui;
5) tomar especial cuidado com aspectos intangíveis aceitos na negociação: é sempre importante avaliar se eles tem efetiva utilidade, caso contrário aceitar uma concessão de algo intangível que não tem utilidade, compromete a imagem do negociador frente aos seus superiores;
6) quando as opções são inúmeras e complexas: organizar a negociação em subgrupos, para evitar se submeter à tática da confusão proposital, já citada anteriormente;
7) em situação de ânimos exaltados: propor uma parada estratégica para oxigenação do ambiente. Este procedimento proporciona retomada do raciocínio e aguça a criatividade, trazendo, ao retorno, ideias novas ao processo em discussão;
8) explorar as diferenças de preferências de tempo: muitas vezes uma proposta tem determinado preço em razão de que o prazo de entrega é o mais curto do mercado. Porém isso provoca ônus ao preço e não faz diferença a entrega mais rápida para o comprador;
9) cumprir acordos parciais sempre: muitas vezes, para se efetivar um negócio maior, são acertadas etapas experimentais menores. Estas são tão ou mais importantes do que o fechamento do acordo principal porque, se não forem cumpridas, possivelmente não haverá oportunidade de se negociar e chegar ao acordo principal;
10) facilitar ou reduzir as formalidades, durante a negociação, até que se tenha o fechamento final: isto evita gastos de energia intermediária, desonerando a atenção dos participantes, que permanecerão focados no objetivo principal, o que favorece o atingimento do objetivo maior.
Observamos neste capítulo uma sequência de comportamentos que chamamos de táticas, algumas construtivas e outras que objetivam enfraquecer a outra parte. Como negociar não é um processo estanque e padronizável, conhecer as táticas auxiliará a fornecer-nos alternativas a serem utilizadas oportunamente.
Para encerrar apresentamos a visão de Wanderley37, com sua visão de negociação com característica de ganhos mútuos, cujo texto sugere algumas táticas com este objetivo:
“Existem alguns princípios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes é o de que “o problema do outro não é só problema do outro”. Assim, os negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos e antagonismos, até ganhos a serem auferidos conjuntamente. Desta forma, a expressão “cada um por si”, não tem espaço e, não faz o menor sentido”.
7.3 Ponto Final:
Este capítulo trouxe novamente a preocupação dos aspectos comportamentais, fundamentais nos processos de negociação em qualquer nível. Devemos lembrar-nos da impossibilidade de padronização e que os processos negociais são conduzidos por seres humanos, cada um com sua formação e nível de preparo diverso.
Em uma segunda etapa foram apresentadas táticas, todas elas no sentido de subsidiar os negociadores na condução dos processos sob sua responsabilidade. Quanto a elas, também o assunto não se esgota aqui em razão da diversidade que é o processo negocial. Porém, estudá-las é estarmos mais bem preparados com vistas a obter melhores resultados nas negociações sob nossa responsabilidade.
Em uma segunda etapa foram apresentadas táticas, todas elas no sentido de subsidiar os negociadores na condução dos processos sob sua responsabilidade. Quanto a elas, também o assunto não se esgota aqui em razão da diversidade que é o processo negocial. Porém, estudá-las é estarmos mais bem preparados com vistas a obter melhores resultados nas negociações sob nossa responsabilidade.
8.CONSIDERAÇÕES FINAIS:
Ao longo do trabalho, informarmos que determinado assunto não se esgotava ali. Realmente, o processo negocial é amplo, de grande diversidade porque nenhuma negociação é igual à outra. Por isso podemos dizer que é disforme sendo, portanto, impossível de ser padronizado. O processo negocial é instrumento utilizado na busca de soluções, com vistas a efetuar trocas que visam melhorar as condições de vida e para solucionar divergências entre as pessoas no seu dia-a-dia. Através da negociação trata-se de situações familiares, até negócios que envolvem fusões e aquisições de corporações multinacionais, passando por questões ligadas a situações de conflitos entre nações.
Por tudo isso, procurou-se construir um roteiro que aborda técnicas possíveis de proporcionar às pessoas o desenvolvimento nesta área tão importante, de forma a prepará-los para os embates pessoais e profissionais; sem conhecer estas condições fundamentais, iniciamos enfraquecidos qualquer processo de negociação.
Outro aspecto a considerar, é o reduzido volume apresentado de casos práticos de negociação. Procurou-se concentrar foco na questão do preparo técnico para a negociação. Como esta obra destina-se a utilização didática, a apresentação de casos acontecerá na condução da disciplina pelos professores responsáveis, com vistas à consolidação dos conhecimentos.
Esperamos que este conjunto de regras e procedimentos auxiliem a todos, de forma a sentirem-se melhor preparados, para discutirem relações de troca, econômicas ou não, ao longo de suas vidas.
Por tudo isso, procurou-se construir um roteiro que aborda técnicas possíveis de proporcionar às pessoas o desenvolvimento nesta área tão importante, de forma a prepará-los para os embates pessoais e profissionais; sem conhecer estas condições fundamentais, iniciamos enfraquecidos qualquer processo de negociação.
Outro aspecto a considerar, é o reduzido volume apresentado de casos práticos de negociação. Procurou-se concentrar foco na questão do preparo técnico para a negociação. Como esta obra destina-se a utilização didática, a apresentação de casos acontecerá na condução da disciplina pelos professores responsáveis, com vistas à consolidação dos conhecimentos.
Esperamos que este conjunto de regras e procedimentos auxiliem a todos, de forma a sentirem-se melhor preparados, para discutirem relações de troca, econômicas ou não, ao longo de suas vidas.
9.REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS:
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de Andrade, ALYRIO,
Rovigati Danilo, MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios
de negociação. Ferramentas de gestão. São Paulo, Editora Atlas,
2004.
_____________________Cultura e ética na negociação internacional.
São Paulo, Editora Atlas, 2006.
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro
(RJ), Editora Record, 6ª Edição, 1980.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento
organizacional. São Paulo, Editora Thomson, 2006.
BITTENCOURT, Francisco. Percepção, atitudes e comportamentos
na negociação. Disponível em http://www.institutomvc.com.br/
costacurta/artFB_Percepcao_Atitude.htm, acesso em 31/1/2009.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao
sim – a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro (RJ),
Imago Editora, 2005.
FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro, produtos e serviços. 16ª
Edição, Rio de Janeiro (RJ), Qualitymark Editora, 2006.
Considerações finais
151
GOLDBERG, Cláudio. Foi bom para você? E para o outro? Disponível
em http://www.institutomvc.com.br/insight77.htm#mat5, (2005)
acesso em: 28/1/2009.
JUNQUEIRA, L. A. Costacurta. Negociação: inverdades perigosas.
Disponível em http://www.institutomvc.com.br/costacurta/
artla10_neg_inverdades.htm – Acesso em 28/1/2009.
LEWICKI, Roy L., SAUNDERS, David M., MINTON, John W.
Fundamentos da negociação. São Paulo, Editora Bookman, 2002.
MALLMANN, Dorval. Se eu tiver de fazer tudo isto antes de
negociar não terei tempo para comprar. Disponível em http://
www.institutomvc.com.br/insight83.htm#mat5, em 31/1/2009.
McCORMACK, Mark H. A arte de negociar. Rio de Janeiro (RJ),
57
Editora Best Seller, 2005.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em
estratégia. São Paulo (SP), Editora Atlas, 2005.
ROBBINS, Stepen P. Comportamento organizacional. São Paulo
(SP), Editora Prentice Hall, 2008, 11ª edição.
SANTOS, Adriana de P. L., FILIPPIM, Eliane Salete, BAHÚ, Jairo
Luiz, DREHER, Marialva Tomio. Estratégias e táticas de negociação:
um estudo aplicado à agroindúistria. Disponível em http://www.
unoescjba.edu.br/extensao/eventos/enepo/trabalhos/estrategia_
negociacao.pdf. Acesso em 2/2/2009.
SHELL, G. Richard. Negociar é preciso. São Paulo (SP), Editora
Negócio, 2001.
SIMON, A. Simon (Traduzido por José Ricardo Brandão Azevedo)
(1965). A tomada de decisões administrativas. Public Administration
Review, volume XXV, n. 1, março.
WANDERLEY, J. A. Sempre negocie para ganhar. Disponível
em http://www.guiarh.com.br/pp73.htm – consultado em
2/2/2009.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administração
estratégica. São Paulo, Editora Atlas, 2000.
Rovigati Danilo, MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios
de negociação. Ferramentas de gestão. São Paulo, Editora Atlas,
2004.
_____________________Cultura e ética na negociação internacional.
São Paulo, Editora Atlas, 2006.
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro
(RJ), Editora Record, 6ª Edição, 1980.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento
organizacional. São Paulo, Editora Thomson, 2006.
BITTENCOURT, Francisco. Percepção, atitudes e comportamentos
na negociação. Disponível em http://www.institutomvc.com.br/
costacurta/artFB_Percepcao_Atitude.htm, acesso em 31/1/2009.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao
sim – a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro (RJ),
Imago Editora, 2005.
FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro, produtos e serviços. 16ª
Edição, Rio de Janeiro (RJ), Qualitymark Editora, 2006.
Considerações finais
151
GOLDBERG, Cláudio. Foi bom para você? E para o outro? Disponível
em http://www.institutomvc.com.br/insight77.htm#mat5, (2005)
acesso em: 28/1/2009.
JUNQUEIRA, L. A. Costacurta. Negociação: inverdades perigosas.
Disponível em http://www.institutomvc.com.br/costacurta/
artla10_neg_inverdades.htm – Acesso em 28/1/2009.
LEWICKI, Roy L., SAUNDERS, David M., MINTON, John W.
Fundamentos da negociação. São Paulo, Editora Bookman, 2002.
MALLMANN, Dorval. Se eu tiver de fazer tudo isto antes de
negociar não terei tempo para comprar. Disponível em http://
www.institutomvc.com.br/insight83.htm#mat5, em 31/1/2009.
McCORMACK, Mark H. A arte de negociar. Rio de Janeiro (RJ),
57
Editora Best Seller, 2005.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em
estratégia. São Paulo (SP), Editora Atlas, 2005.
ROBBINS, Stepen P. Comportamento organizacional. São Paulo
(SP), Editora Prentice Hall, 2008, 11ª edição.
SANTOS, Adriana de P. L., FILIPPIM, Eliane Salete, BAHÚ, Jairo
Luiz, DREHER, Marialva Tomio. Estratégias e táticas de negociação:
um estudo aplicado à agroindúistria. Disponível em http://www.
unoescjba.edu.br/extensao/eventos/enepo/trabalhos/estrategia_
negociacao.pdf. Acesso em 2/2/2009.
SHELL, G. Richard. Negociar é preciso. São Paulo (SP), Editora
Negócio, 2001.
SIMON, A. Simon (Traduzido por José Ricardo Brandão Azevedo)
(1965). A tomada de decisões administrativas. Public Administration
Review, volume XXV, n. 1, março.
WANDERLEY, J. A. Sempre negocie para ganhar. Disponível
em http://www.guiarh.com.br/pp73.htm – consultado em
2/2/2009.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administração
estratégica. São Paulo, Editora Atlas, 2000.
Nenhum comentário:
Postar um comentário
MUITO OBRIGADO - SEJA NOSSO SEGUIDOR - EDUARDO AYRES DELAMONICA