PESQUISA - REENGENHARIA DE PROCESSOS

ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO

SOMENTE PARA PESQUISA,

NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO

UNIFAC - ASSOCIAÇAO DE ENSINO DE BOTUCATU
MATERIA - ADM. DE MATERIAIS
PROFESSOR ADM. EDUARDO AYRES DELAMONICA

LUCIANO ZUCCARI
3º SEMESTRE/CONTABEIS -2010
BOTUCATU-SP

Introdução:

Reengenharia é um conceito de administração empresarial que visa à melhoria contínua das atividades numa organização com dois objetivos centrais: o melhor atendimento ao cliente e a multiplicação dos resultados.

É um termo que foi usado, pela primeira vez, por Michael Hammer, em julho/agosto de 1990, em um artigo na Havard Bussiness Review. Segundo ele, em poucas palavras, reengenharia significa começar de novo, começar do zero. A reengenharia não conserta nada.(Hammer & Champy, 1994, p.8), propõe "uma reorganização radical dos processos para a obtenção de ganhos nos indicadores de desempenho (custo, qualidade, serviços e resultados)."

Ainda: "Ela é um processo essencial, e às vezes, doloroso para empresas estabelecidas, porque além de exigir que desenvolvam novas formas de realizar o seu trabalho, também é necessário que deixem de lado a prática e a sabedoria legada de dois séculos de princípios e procedimentos organizacionais e operacionais.

Propondo livrar as organizações dos problemas de alto custo, ineficiência e clientela insatisfeita e com casos de sucessos pelo mundo, a popularidade da reengenharia fez com que ela se tornasse um modismo, colocando dúvidas quanto a seus verdadeiros benefícios."

Com este trabalho, baseado em pesquisa bibliográfica, buscamos mostrar um pouco sobre esse sistema administrativo.

1 - O que é Reengenharia?

Reengenharia é uma estratégia de mudanças, que buscam fazer com que a empresa se torne mais competitiva, por meio de ações e medidas que alteram as operações e os processos, e em alguns casos, até a própria estratégia empresarial. Processos que não se adaptam as mudanças são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional, baseada em funções e com vários departamentos e seus níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.

Segundo Hammer & Champy (1994,p.21) "reengenharia não significa reformular o que já existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas. Não se trata de fazer remendos – de retocar os sistemas existentes os sistemas existentes para funcionarem melhor. Significa isso sim, abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes." Fazer a reengenharia em uma empresa significa substituir a prática tradicional, Envolve o retorno ao princípio e a invenção de uma forma melhor de se trabalhar.

Ainda o mesmo autor comenta: "A reengenharia é criar algo novo, não remendar, corrigir ou adaptar o que já está aí. Reengenharia também não quer dizer reestruturação da empresa, o conhecido downsizing. É repensar e redesenhar radicalmente as práticas e os processos da empresa."

Para Robbins (2000, p.14) "a lógica por trás da reengenharia é que as organizações, em seus primeiros anos de funcionamento, desenvolvem processos e depois se algemam a eles apesar de mudanças nas condições.

A maioria das grandes companhias, por exemplo, pode situar a origem de suas práticas de trabalho nos conceitos organizacionais propostos há dezenas de anos. A divisão e a fragmentação do trabalho foram às bases para o modo como todos os tipos de empresas – como siderúrgicas, linhas aéreas, seguradoras e fabricantes de chips – organizaram seus processos de trabalho. A reengenharia afirma que, para a maioria das empresas, esses velhos métodos de fazer as coisas simplesmente não funcionam mais. Eles são ineficientes e incapazes de dar a devida atenção às necessidades dos clientes. Os gerentes precisam repensar o que é organização e, em seguida, reinventar os processos para produzir e entregar seus bens e serviços." E para Hammer & Champy (1994, p.8) , “os gerentes precisam se desfazer de suas antigas noções sobre como as empresas devem ser organizadas e geridas. Eles precisam abandonar os princípios e procedimentos organizacionais e operacionais agora usados e criar outros inteiramente novos”. De acordo com os autores, as mudanças que são feitas tradicionalmente em organizações em dificuldades, como comprar ou vender divisões ou ingressar em novos ramos não são atitudes suficientes mais. Se uma organização não está bem em sua atividade, é porque ela não está inventando, produzindo, vendendo e prestando serviços tão bem quanto poderia. A diferença entre empresas vencedoras e perdedoras, é que as primeiras sabem realizar seu trabalho de uma forma melhor.

A reengenharia é uma teoria radical, que propõe mudanças drásticas, e como tal, não pode ser iniciada ou suportada, na base ou na hierarquia intermediária. Tem que ser implementada no seu topo e é aí que tem que ser suportada com convicção, segundo Manuel Meireles (2001, p.107). "Ela busca proporcionar às empresas meios para que elas se reinventem e sua intervenção básica e sobre as estruturas e arranjos organizacionais. Diferente da quase totalidade de programas de mudanças e desenvolvimento, ela não quer a mudança da maneira de ser dos gerentes e trabalhadores, pelo contrário, ela estimula à criatividade, o individualismo, a autoconfiança, a propensão a aceitar o risco e a inclinação para a mudança. Para a reengenharia é importante que o indivíduo se liberte das amarras impostas pelos atuais sistemas administrativos."

2 – Quando uma empresa necessita de uma ação de reengenharia:

As razões primordiais, pelas quais, uma empresa vai à procura de novas idéias na busca de alterações em sua estrutura, são os efeitos da globalização e as exigências do cliente.Meireles (2001, p.109) afirma: "(...)durante muito tempo, uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas três áreas:

-custo/produtividade

-qualidade/serviço

-rapidez de resposta/flexibilidade

Só que, estamos nos encaminhando no sentido da necessidade de uma empresa ser boa em todos os quesitos. Elas terão de oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível, por um custo relativamente baixo. De forma a atingir esses objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente.

Antigamente, quando não havia essa pressão no mercado, o trabalho nas empresas era dividido, em tarefas simples, e a força de trabalho não era especializada. Hoje em dia, as empresas são pressionadas cada vez mais, a serem mais rápidas, flexíveis e ao mesmo tempo, serem capazes de fazer tudo isso de maneira simples. Uma estrutura muito complexa absorve muito tempo disponível. Os processos devem ser geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a visão da empresa."

Mas um processo de reengenharia só deve ser feito, se for para melhor a posição estratégica da empresa. É imprescindível que, antes de fazer o processo de reengenharia a empresa tenha claro qual é sua estratégia.

Listam abaixo, alguns indicadores estratégicos que, ainda Meireles (2001, p.110), "podem indicar se uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia:

- percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço

- nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais

- necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir serviços/produtos

- percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados

- percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis

- mudança de mercado

- perda de percentagem de mercado

- novas regras de concorrência/novos concorrentes

- novas normas

- ciclos de vida de produto mais curto

- novas tecnologias"

Muitas empresas, segundo Hammer & Champy(1994, p.20), "(...) perdem o foco ao se prender na rigidez de sua estrutura organizacional, a falta de foco no cliente, uma obsessão com a atividade em vez do resultado, a paralisia burocrática, despesas elevadas, característica que não são novas. Antigamente, se os custos se elevavam, eram repassados aos clientes. Se os clientes estavam insatisfeitos, tinham que se conformar. Para a gerência, o importante era administrar o crescimento, o resto não tinha importância. Hoje, o resto importa, muito."

2.1 – Propulsores da Reengenharia de processos:

De acordo com diversos autores, os motivos que levam uma empresa a adotar a reengenharia de processos estão relacionados com a implementação de estratégias que visam a melhorar seus indicadores de desempenho e tornar a empresa competitiva.

Davenport (1994) sustenta que a reengenharia de processos sustenta estratégias de:

-satisfação do cliente: redução do tempo do processamento, melhor qualidade, agilidade na solução de problema as

-redução de custos e do preço do produto/serviço: eliminação de atividades que encarecem o produto

-inovação de produtos: redução de tempo do ciclo de desenvolvimento

3 - Como uma empresa faz a reengenharia de seus processos:

Em primeiro lugar, a empresa vai definir seu posicionamento estratégico, e constatar as razões e objetivos da mudança. Depois, é necessário identificar os processos existentes, o “por que fazemos isso e desse modo?”, “se estivéssemos iniciando hoje está empresa, com a tecnologia existente agora, seria isso mesmo que estaríamos fazendo?”. Esse conhecimento, aliado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, darão a base necessária para estabelecer os alicerces da recriação dos processos.

Para ajudar a identificar a necessidade da reengenharia na empresa, Hammer & Champy (1994, p.24), destacaram as quatro palavras-chave do processo de reengenharia, que são:

"a) Fundamental - A reengenharia não parte de qualquer suposição ou admissão. Primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela não trata nada como verdade consagrada. Concentra-se no que deveria existir, ignorando o que existe;

b) Radical - Vai à raiz das coisas, desconsiderando todas as estruturas e procedimentos existentes e inventando formas totalmente novas de realizar o trabalho. Trata da reinvenção da empresa, não de sua melhoria, seu aperfeiçoamento ou modificação;

c) Drástica - Não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho. As empresas que precisam de pequenas melhorias de desempenho não seriam indicadas para sofrerem uma reengenharia, e sim aquelas que necessitam de melhorias drásticas, requerendo a destruição do antigo e sua substituição pelo novo;

d) Processos - Um processo pode ser definido como o conjunto de atividades com uma ou mais seqüências de entrada que cria uma saída de valor, ou seja, gera um produto ou serviço, para os clientes (internos ou externos). O combate à fragmentação dos processos, com a conseqüente distribuição das suas tarefas por inúmeros setores, é uma das preocupações fundamentais da reengenharia, como veremos a seguir."

Após essa avaliação, pode se partir para a recriação dos processos, que consiste no repensar novos métodos organizativos e operacionais, de maneira que atinjam as metas da empresa, satisfazendo as necessidades. É essencial a participação de todos, à medida que o novo processo é criado, de forma a garantir o sucesso na transição.

A transição para o novo sistema envolve todo o desenvolvimento estratégico e comercial da empresa. São feitos ensaios dos novos processos, de maneira que seja possível mostrar, corrigir, aperfeiçoar os novos conceitos e assim aumentar a participação de todos os envolvidos.

4 – Mudanças que ocorrem na empresa com a reengenharia:

A reengenharia altera praticamente todos os aspectos da empresa, porque eles estão conectados. Hammer & Champy(1994, p.64) chamam essa mudança de “quatro ângulos do losango. O ângulo superior são os processos empresariais – a forma com o trabalho é realizado na empresa, o segundo são seus cargos, o terceiro, os seus sistemas de gestão e avaliação; e o quarto, a sua cultura – as crenças e os valores dos empregados”.

4.1 – Os processos empresariais:

Os serviços realizados pela empresa anteriormente, visavam à execução de tarefas. Os “departamentos funcionais”, seguindo as regras orientadas pela empresa, faziam cada um sua parte no processo. Com a reengenharia, os processos passam a ser multidimensionais, a linha de montagem desaparece e os processos são realizados por pessoas ou equipes que o realizam do começo ao fim. O trabalho passa a ser organizado em função dos resultados e não das tarefas. Os serviços antes fragmentados entre diferentes locais, agora são integrados e resumidos em um só local, agilizando o processo. Meireles(2001 p.110 )

4.2 – Os cargos:

Os papéis mudam. Os gerentes deixam de agir como supervisores e passa a ser instrutores. O que exige deles um desprendimento, pois vão interferir menos no processo, deixando as decisões para as equipes. Passam a ser facilitadores.

A gerência deixa a cargo das equipes as responsabilidades pelo processo inteiro, dando autoridade para a tomada de decisões, o que o torna o processo mais ágil.

4.3 – Sistemas de gestão e avaliação:

De acordo com Hammer & Champy(1994, p.65), "os integrantes das equipes multidimensionais devem ser recrutados, avaliados e remunerados através de sistemas gerenciais apropriados."

Para Meireles(2001, p.112), "ao recrutar pessoas para trabalhar nessas equipes, a empresa deve considerar capacidades indispensáveis que o indivíduo deve ter. Essas capacidades podem ser técnicas, de liderança e interpessoais."

Um item importante, que deve ser levado em conta ao montar a equipe é a personalidade do indivíduo, se ele sabe trabalhar em equipe, tem iniciativa, autodisciplina e motivação.

4.4 – Valores e Crenças:

São as questões e preocupações que os membros da organização julgam importante e às quais dão uma atenção significativa.

5 – Quem realiza a reengenharia:

São as pessoas e não a empresa, que realizam a reengenharia. Segundo Hammer & Champy(1994, p.83) temos os seguintes papéis no processo:

"• Líder: é uma pessoa influente, que aja como visionário e motivador, auto-indicada; que se veja entusiasmada com a possibilidade de reinventar a empresa.

• Proprietário do processo: é um gerente dotado de prestígio, credibilidade e influência; cuida para que a reengenharia seja realizada.

• Equipe de reengenharia: são pessoas que realmente produzem as idéias e planos, são também, as que tornam os tornam em realidade.

• Comitê geral: é um grupo de altos gerentes que planejam a estratégia da reengenharia organizacional.

• Czar da reengenharia: seria um consultor, que desenvolve as técnicas e os instrumentos de reengenharia, visando alcançar a boa unidade da equipe."

6 – Tecnologias rompedoras:

A reengenharia coloca ênfase na tecnologia da informação como instrumento do que é denominado de tecnologia rompedora para quebrar as regras tradicionais, como ilustra o quadro:

TECNOLOGIA  -  ROMPEDORA REGRA  -  ANTIGA NOVA - REGRA

Banco de dados compartilhados A informação só pode figurar em um local de cada vez A informação pode figurar simultaneamente em tantos locais quanto necessário.

Sistemas especializados Apenas os especialistas conseguem realizar trabalhos complexos Um generalista consegue realizar o trabalho de um especialista

Redes de telecomunicações As empresas precisam optar entre a centralização e a descentralização As empresas podem, simultaneamente, auferir os resultados da centralização e da descentralização

Ferramentas de apoio à decisão (bancos de dados, softwares etc) Os gerentes tomam a decisão A tomada de decisão faz parte da tarefa de todos. Comunicação de dados sem fio e computadores. O pessoal de campo precisa de escritórios onde possa receber, armazenar, consultar e transmitir informações. O pessoal do campo pode transmitir e receber informações onde quer que esteja. Tecnologia de rastreamento e identificação automáticos. Você tem de descobrir onde as coisas estão As coisas informam onde estão

Computação de alto desempenho. Os planos são revistos periodicamente Os planos são revistos instantaneamente.

7 - Exemplos de aplicação da reengenharia de processos em algumas empresas brasileiras:

Exemplo 1 – Lojas Insinuante Ltda.

As Lojas Insinuante Ltda, atuam no mercado há 49 anos, tem como venda principal móveis e eletrodomésticos, possui 9.000 funcionários diretos e cerca de 25.000 funcionários indiretos, uma de suas filias fica situada na praça Barão do Rio Branco – Centro – Vitória da Conquista - BA.

A reengenharia nas Lojas Insinuante ocorreu no setor de crediário, pois seu processo de aprovação de crédito era lento e estava lhe proporcionando uma constante perda de lucro, insatisfação de clientes, causando assim uma diminuição nas vendas. O processo funcionava da seguinte forma: o vendedor atendia o cliente, concluía a venda e logo após preenchia uma ficha cadastral manualmente, onde o mesmo encaminhava o cliente até a crediarista, que por sua vez conferia os dados junto aos documentos originais e depois enviava essa ficha (via fax) para a central de crédito. A aprovação só viria após 15 minutos, caso a ficha cadastral estivesse legível e cada cliente aguardava em torno de 40 a 60 minutos.

Após a reengenharia neste setor foi desenvolvido um sistema de dados on-line onde a filial tem comunicação direta com a central de crédito. A ficha cadastral atualmente é preenchida pelo vendedor no computador e enviada para verificar a aprovação dos dados na central. Tudo isso é feito com o comando de uma tecla e a sua análise de crédito para aprovação não passa de 10 minutos.

Percebe-se que a empresa tem sido mais eficaz, buscando a melhoria no atendimento rápido e obtendo então maiores lucros

Exemplo 2 – Furnas

Furnas começou a implantar, em 2005, por meio do departamento de Coordenação de Organização e informática (OI.G), um projeto de reengenharia de impressão, optando por máquinas mais rápidas, econômicas e capazes de atender à demanda de trabalho com qualidade. A equipe responsável pelo programa prevê, ao término de sua implantação, reduzir em aproximadamente 70% os gastos com cartuchos de tinta e 30% com papel. O processo foi concluído no Escritório de São Paulo, o que deve ocorrer nos próximos três meses no Escritório Central da empresa, que fica no Rio de Janeiro, enquanto as regionais estão sendo mapeadas. Segundo o gerente do departamento responsável pela implantação do processo, a iniciativa exige mudanças na cultura das pessoas. “As impressões indevidas no trabalho consomem muito dinheiro das empresas. Já a resistência em abrir mão de um antigo equipamento acaba quando as pessoas descobrem que não houve perdas para sua atividade”. No departamento de administração de materiais, por exemplo, todas as impressoras a jato de tinta (um total de 18), foram substituídas por três a laser de grande capacidade.

O parque de FURNAS possuía 3 mil impressoras, mono e policromáticas, de diferentes marcas, modelos e tecnologia, com pelo menos três anos de uso. Isto dificultava o suporte técnico e a reposição de suprimentos, sem contar como custo da página impressa, fator definitivo para a adoção da reengenharia.

Estudos de mercado mostram que o custo por página impressa em preto e branco é de R$ 0,09 na impressora a laser, e pode subir 30% em uma impressora a jato de tinta. No entanto, se a impressão for colorida, este valor é de R$ 0,60 numa impressora de tecnologia a laser e mais de R$ 1,00 na a jato de tinta. Isto sem falar no custo de operação e manutenção da a jato de tinta, que é bem maior do que da a laser.

Os novos equipamentos garantem a racionalização do trabalho e uma economia de até 70%. O primeiro passo da reengenharia foi um levantamento minucioso do parque de impressão considerando a quantidade de máquinas, gasto com papel e cartuchos do setor. A partir daí, levou-se em conta as necessidades de trabalho, definindo-se a quantidade e modelo dos equipamentos. Uma das opções foi criar ilhas, colocando todas as impressoras em rede e instalando um software para gerenciar o processo.

8 – Erros comuns na implementação da reengenharia:

Hammer & Champy (1994, p.167) apontam uma série de equívocos que costumam ocorrer na implementação da reengenharia, dentre os quais destacamos os seguintes:

" - Ignorar os outros aspectos além da redefinição de processos (tudo associado com o processo que precisa ser reformulado, de modo a se manter a coerência do sistema empresarial);

 - Negligenciar os valores e as crenças das pessoas (os gerentes precisam motivar os empregados para que estes aceitem o desafio desses processos e apoiem os novos valores e crenças por ele exigidos);

 - Contentar-se com resultados de pequena monta (a tentação de tomar o caminho mais fácil e se contentar com pequenas melhorias é grande. Em longo prazo, porém, uma melhoria marginal se transforma num dano);

- Colocar restrições prévias à definição do problema e ao alcance do esforço de reengenharia;

- Tentar empreender a reengenharia de baixo para cima (nenhum gerente de nível médio tem autoridade suficiente para implantar as mudanças radicais exigidas);

- Buscar implementar a reengenharia sem descontentar ninguém;

- Retroceder ante às resistências às mudanças;

- Promover um processo muito demorado, com mais de 12 meses, o que o torna cansativo demais, gerando impaciência, perturbação e confusão nas pessoas.

Conclusão:

As constantes mudanças do mercado, pedem que as empresas sejam mais flexíveis, mais ágeis, tornando necessário, às vezes, até que elas tenham que repensar seu modo de organização.

A reengenharia ajuda a empresa a se tornar mais competitiva e eficiente no mercado globalizado. Mas ela é também, um processo árduo, pois vai exigir que os gerentes e trabalhadores deixem de lado suas antigas práticas e as substituam por uma nova. E isso nem sempre é fácil de fazer ou aceitar.

O presente trabalho procurou mostrar que a reengenharia pode contribuir nessa adaptação aos novos tempos, mas ela não resolve todos os problemas, menos ainda, se for aplicada pelas razões e maneira errada.

Bibliografia:

HAMMER, Michael & CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças de gerência; tradução de Ivo Korytowki. 23 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

Meireles, Mauro Sistemas de Informação – série Indicadores. 1ª. Ed. São Paulo: Câmara Brasileira do Livro, 2001.

Robbins, Stephen P. Administração – Mudanças e Perspectivas, tradução de Cid Knipel Moreira. 1ª. Ed. São Paulo: Saraiva, 2000.

Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994

Revista Admirar –Reengenharia: Um caminho – Cleiton Santiago e outros

Revista Furnas – ano XXXII – no. 330 – 03/2006

EMPREGASBILIDADE - MOTIVANDO SEUS FUNCIONARIOS:

Todos nós evoluímos através da motivação, que é uma tradução natural da competência de cada um. O que não se entende é que patrões e lideres dependentes do desempenho de seus colaboradores não os estimulam a produzir cada vez mais e melhor. A motivação leva o funcionário a trabalhar de forma produtiva e ordenada. Motivar o colaborador é, sobretudo reconhecer seus acertos e estimular em cada erro a acertar. Mas o que acontece é que estes trabalham sobre uma grande pressão funcional.

Motivar não significa ‘passar a mão na cabeça’ nem acobertar os erros. Pode-se destacar que a cada distribuição de serviço que se da ao funcionário é um estimulo a superar as limitações. A superação de barreiras e a delegação de responsabilidades é certamente o maior motivador ao empregado, pois se esta depositando nele a confiança em sua capacidade de superação.

Todo ser deve ter um motivo para algo, assim motivação nas organizações, empresas comércios, etc., é o meio de impulsionar o individuo a execução de uma tarefa atribuída, bem como o reconhecimento de seu sucesso ou a reconsideração pelo erro tentando fazer através da confiança com que este acerte.

Sabe-se que o líder competente age pela inteligência o ignorante age pela força, e que a meta no caso da liderança, ou do liderado, pode ser alcançada da melhor forma possível, se for tratada pela inteligência, ou de forma convencional sem superação no estado da imposição.

Estar preparado para o exercício da motivação é obrigação para qualquer um que use o cargo de comando e tem compromissos com o crescimento e a qualidade da produção e sobretudo com o desenvolvimento do ser humano como um agente de superação e mudanças.

Acredite sempre nas pessoas, pois elas enxergam a frente de qualquer situação de produção, comercialização, prestação de serviços. Nunca subestime uma capacidade, e sim a estimule

Extraido do livro A Saga de um Líder do

Administrador Eduardo Ayres Delamonica

EMPREGABILIDADE - A IMPORTÂNCIA DE RECONHECER

Nós seres humanos temos facilidade em reconhecer nossas qualidades, no entanto temos uma dificuldade imensa em observar nossas deficiências, não conseguimos em aspecto algum aceitar que temos defeitos. O grande problema é que somos envolvidos pela vaidade, portanto aceitamos que temos qualidades.

È necessário cada ser humano começar a observar dentro de si, a começar se enxergar, e questionar, será que esta qualidade que tenho é verdadeira? Será que este defeito que os outros falam que tenho é real?

Isso ira proporcionar um conhecimento profundo de suas franquezas e também de suas virtudes. No mundo corporativo algumas empresas preocupadas com o desempenho de seus gerentes e lideres promovem rotineiramente trabalho do auto conhecimento, havendo uma grande evolução no relacionamento entre lideres e liderados. È necessário observar que muitas vezes a pessoa que ocupam cargos de comando não tem tempo para se auto avaliar, para realmente reconhecer que têm falhas, como acertos.

Partindo do principio que todos necessitamos estar equilibrados em todos os aspectos, o auto conhecimento proporciona melhor desempenho no exercício das atividades profissionais e familiares. Saber impor limites em situações que por vezes se encontravam sem controle, saber das deficiências para poder torná-las eficientes através do aprimoramento diário. E desenvolver com qualidade o ponto forte.

O grande ser é aquele que conhece seus limites, as adversidades a enfrentar, no entanto se prepara diariamente para enfrentá-la. Reconhecer os defeitos acaba se tornando uma qualidade importante.

Extraido do livro A Saga de um Líder do

Administrador Eduardo Ayres Delamonica

EMPREGABILIDADE - A DIMENSÃO DA LIDENRANÇA:

Há uma grande confusão no contexto do exercício de liderança, pois este é sobreposto sobre a soberania de quem comanda através da autoridade ou da imposição assim, aquele que comanda através de suas convicções tenta com uma força fora do comum a execução de determinado trabalho, o que é um engano.

O exercício da liderança nos conduz a uma reflexão de onde se quer chegar, se o líder traça o caminho exato a ser seguido e seus comandados estão aptos a aderirem às ordens, pois se não for assim não há exercício de liderança.

Ser líder é, sobretudo chamar a responsabilidade para si, estar sempre à frente das pessoas, guiando-as sobre todos os caminhos determinando padrões de comportamento, de execução dos serviços e também de motivação de seu grupo.
Não se pode mais aceitar aquele líder centralizador que somente impõe, não escuta, não distribui tarefas e por conseqüência não dá suporte técnico e psicológico a seu grupo.

A diferença e o que esta sendo muito debatido aos alunos do curso administração em todas as faculdades é a forma de transformar o exercício do poder em uma liderança que consiga distribuir em proporções as tarefas aos comandados, de acordo com o suporte técnico e psicológico de cada um. Há uma preocupação quando se discute o cargo de comando, pois muitas pessoas o exercem sem ter a mínima noção de relações humanas e somente estão apoiados no suporte técnico, são pessoas técnicas demais, não observam o ser humano como tal, seu potencial, sua historia, suas qualidades.

Portanto, deve-se observar que o apoio, a distribuição de tarefas, a motivação, o controle, o ensinamento, enfim, todo suporte para o exercício da atividade são atribuições elevadas aos lideres e não aos medíocres. Os medíocres estão sempre atrás de suas mesas, os lideres estão sempre à frente das mesmas coordenando.

Extraido do livro A Saga de um Líder do

Administrador Eduardo Ayres Delamonica 

PESQUISA - PLANO DE NEGOCIOS:

ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO

SOMENTE PARA PESQUISA,

NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO

FACULDADE INTEGRADAS DE BOTUCATU-

PLANO DE NEGÓCIOS

BOTUCATU 2010

FACULDADES INTEGRADAS DE BOTUCATU-

UNIFAC

Plano de negócios

Professor Eduardo Ayres Delamonica.

3 semestre Ciências Contábeis

Alessandra Aparecida Ribeiro n 01

Kátia Regina Clemente n 22

INTRODUÇÃO

PLANO DE NEGÓCIOS

Toda empresa ou organização não trabalha na base da improvisação, quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e, em que seqüência devem ser feitos os objetivos e as metas são os resultados futuros que se pretende atingir nos próximos dois a dez anos ou mais.

O plano indica como a empresa espera atingir esses objetivos, por isso o planejamento é fundamental todas as empresas devem planejar antecipadamente tudo o que está se pretendendo fazer para os próximos anos.

Segundo o autor Tony Arnold “O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais. É uma declaração do direcionamento amplo da empresa e mostra o tipo de negócio - as linhas de produtos,mercados e assim por diante – Em que a empresa pretende atuar no futuro. O plano indica como a empresa espera atingir esses objetivos. É baseado em previsões em longo prazo e inclui a participação de marketing,finanças, produção e engenharia . Por sua vez, o plano estratégico de negócios fornece o direcionamento e a coordenação entre os planos de marketing,de produção,financeiro e de engenharia”.

Marketing é responsável por analisar o mercado e decidir qual a resposta da empresa:os mercados a serem servidos,os produtos fornecidos os níveis desejados de serviço aos consumidores, o estabelecimento de preços, as estratégias promocionais e assim por diante.

Finanças é responsável por decidir as fontes e aplicações de fundos disponíveis para empresa ,o fluxo de caixa, lucros, retornos de investimentos e orçamentos.

Produção deve satisfazer as demandas do mercado. Desempenha esse papel Utilizando-se de plantas, maquinário, e equipamentos, forças de trabalho e materiais, tão eficientemente quanto for possível.

Engenharia é responsável pela pesquisa, desenvolvimento e projeto de novos produtos ou modificações nos existentes. A engenharia deve trabalhar em conjunto com marketing e produção para prover projetos de produtos que sejam aceitos pelo mercado e possam ser fabricados do modo mais econômico possível.”“.

O desenvolvimento do plano estratégico de negócios é de responsabilidade da alta administração. Utilizando informações de marketing, de finanças e de produção, o plano estratégico de negócios fornece uma estrutura que estabelece objetivos e metas para planejamento posterior pelas áreas de Marketing, de finanças, de engenharia e de produção. Cada área produz seus próprios planos para atingir os objetivos estabelecidos no plano

estratégico de negócios.

Idalberto Chavenato ASSEVERA: “As organizações não trabalham na base da improvisação.Quase tudo nelas é Planejado antecipadamente. O planejamento figura como a primeira função administrativa,por ser aquela que serve de base para as demais funções .O planejamento é a função administrativa que determinam antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como deve fazer alcançá-los.Trata-se, pois de um modelo teórico para a função futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.”

Estabelecimento de Objetivos:

O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Está definição faz os estabelecimentos dos objetivos a serem alcançados, o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se chegar para se saber exatamente como chegar até lá.

Objetivos são resultados futuros que pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

As organizações buscam alcançar vários objetivos ao mesmo tempo. Assim, há uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais, na realidade, existem objetivos da empresa como um todo, de cada uma de suas divisões ou departamentos e de cada especialistas .Os objetivos da empresa predominam sobre todos os demais objetivos, enquanto os objetivos de cada divisão predominam sobre os objetivos de cada especialista.Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos.

Desdobramento dos Objetivos:

Os objetivos das organizações podem ser visualizadas em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instrução para rotina cotidiana (na base da hierarquia).

Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais ,a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce em seus desdobramentos, à focalização torna-se cada vez restrita e detalhada.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS - Estabelecimentos dos objetivos da organização;

POLÍTICAS - Colocação dos objetivos como guias para ação;

DIRETRIZES - Linha mestras e genéricas de ação;

METAS - Alvos a atingir em curto prazo em cada órgão;

PROGRAMAS - Atividades necessárias para cada meta;

PROCEDIMENTOS - Modos de execução de cada programa;

MÉTODOS - Planos para execução de tarefas;

NORMAS - Regras para cada procedimento;

Políticas:

São afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais que funcionam como guias orientadores da ação administrativa. proporcionam marcos ou limitações, embora flexíveis e elásticos, para demarcar as áreas dentro das quais ação administrativa deverá se desenvolver. São genéricas e utilizam verbos como; manter, seguir, usar, prover, assistir etc. São comuns as políticas de recursos humanos (como tratar os funcionários da organização), as políticas de vendas (como tratar a clientela), as políticas de preços (como manejar os preços diante do mercado) etc.

Diretrizes:

São princípios estabelecidos para possibilitar alcance dos objetivos pretendidos como os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as decisões. Existem diretrizes de pessoal (como recrutar e selecionar os futuros funcionários, por exemplo), diretrizes de compras (como fazer concorrências entre os fornecedores) etc.

Metas:

São alvos a atingir em curto prazo. Podem ser confundido com objetivos imediatos ou objetivos operacionais. As metas mais comuns são; produção mensal, faturamento mensal, cobrança diária etc.

Programas:

São atividades seqüenciais necessárias para atingir uma meta. O alcance das metas é planejado por meio de programas .Os programas são planos específicos. São muito variáveis e podem incluir um conjunto integrado de planos menores . É o caso dos programas de produção (como programar a produção das diversas áreas para atingir a meta de produção estabelecida), dos programas de financiamento (como programar os diversos empréstimos bancários para atingir a meta de aporte financeiro) etc.

Procedimentos:

São os modos pelos quais os programas deverão ser realizados. Os procedimentos são planos que prescrevem a seqüência cronológica de tarefa especificas, requeridas para realizar determinados trabalhos ou tarefas específicas, requeridas para realizar determinados trabalhos ou tarefas. É caso dos procedimentos de admissão de pessoal (quais os documentos e formulários necessários para efetuar a admissão das pessoas), os procedimentos de emissão de cheques (que deve preencher, quem deve assinar os cheques etc.) São também denominados rotinas.

Métodos:

São planos prescritos para o desempenho de uma tarefa específica. Geralmente, o método é atribuído a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa, para indicar exatamente como fazê-lo. O método detalha como o trabalho deve ser realizado.

Sua amplitude é mais restrita e limitada do que o procedimento. É o caso do método de como montar uma peça , de como descrever um cargo, de como treinar uma pessoa etc. Os procedimentos e os métodos utilizam geralmente fluxogramas para representar o fluxo ou a seqüência de tarefas ou operações.

Normas:

São regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os procedimentos. São comandadas diretos e objetivos de curso de ação a seguir. As normas surgem quando uma determinada situação reclama por uma ação específica e única. São guias fielmente. A regra é estabelecidas para criar uniformidade de ação. Geralmente define o que deve ser feito e o que não deve ser feito.Exemplo; proibição de fumar em determinados lugares , normas quanto ao horário de trabalho, quanto a faltas ao trabalho etc.

Abrangência do Planejamento:

Além da hierarquia de objetivos, existem também uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento:o planejamento estratégico, o tático e o operacional.

Tipos de Planos:
O planejamento produz um resultado imediato: O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum; a previsão, a programação a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo e proporciona respostas as questões: o que, quando, como, onde, e por quem.

Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:

1.Planos relacionados com métodos,denominados procedimentos.

2.Planos relacionados com dinheiro,denominados orçamentos.

3.Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações.

4.Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos.

Esses quatro tipos de planos podem ser estratégicos ,táticos ou operacionais, conforme o seu nível de abrangência.

Procedimentos:

São planos relacionados com métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráfico denominados fluxogramas.

Orçamentos;

São planos relacionados com dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo.Conforme suas dimensões e efeitos, os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico.São planos táticos quando cobrem uma determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como é o caso dos orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual,dos orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando sua dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo , como é ocaso do fluxo de caixa ,dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.

Programas ou programações:

São os planos relacionados com o tempo.Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas.Os métodos de programação podem variar amplamente ,indo desde programas simples (onde se pode utilizar um simples calendário para programar atividades , como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por meio de computador , para correlacionar as interdependências entre as variáveis). A programação –seja simples ou complexa – constitui uma ferramenta importante no planejamento.

O programa mais simples é o chamado cronograma: um gráfico de dupla entrada onde as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem os espaços de tempo (horas, dias ou meses).Os programas mais complexos são feitos por meio de técnicas complicadas ,como o PERT (Program Evaluation Review Technique) ou técnica de avaliação e revisão de programas.

Regras ou regulamentos:

São os planos relacionados com o comportamento solicitado as pessoas.Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisorial individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. Quase sempre são planos operacionais.

O planejamento consiste, pois ,na tomada de decisões sobre o que fazer, antes da ação ser necessária. Sob o aspecto formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação necessários e os meios adequados para atingir os objetivos.

Segundo Stephen P.Robbins "O que é planejamento? O que queremos dizer com o termo planejamento? Como afirmamos em nossa descrição das funções da administração, planejamento compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como será feito).

O planejamento pode ser ainda definido em termos de sua informalidade ou formalidade. Todos os gerentes se ocupam em planejar, mas o planejamento pode ser apenas do tipo informal. Quando, por exemplo, o proprietário de uma empresa de fabricação de portas foi perguntado se fazia planejamento ou não, ele respondeu: “sim, eu tenho na cabeça uma visão aproximada do rumo que estamos seguindo” Este é um exemplo de planejamento informal."

Os fatores básicos que diferenciam o planejamento formal do informal são a extensão da documentação escrita e um cronograma multianual. Os planos formais normalmente são redigidos e prevêem, pelo menos , três anos no futuro. Por isso, quando usarmos o termo planejamento estaremos nos referindo ao planejamento formal. Estarmos supondo que objetivos específicos são comprometidos por escrito e que possuem programas de ação específicos para sua realização.

Tipos de Planos:

O modo mais difundido de classificar os planos é por sua amplitude - estratégico versus operacional- e por seu prazo de execução- curto, médio e longo prazos.Conforme demonstraremos, estas classificações do planejamento não independentes entre si.Existe, por exemplo, uma relação de sobreposição entre planos estratégicos e planos de longo prazo.

Planos Estratégicos versus Planos Operacionais:

Os planos que se aplicam à organização inteira, que estabelecem os objetivos globais e que buscam posicioná-la em termos de seu ambiente, são chamados de planos estratégico. Os que especificam os detalhes de como os objetivos globais serão alcançados são chamados de planos operacionais.

Planos estratégicos e planos operacionais diferem-se quanto ao prazo e objetivo.Os planos operacionais tendem a cobrir períodos mais curtos de tempo.Os planos mensais , semanais e diários de uma organização, por exemplo, são quase todos operacionais .Os planos estratégicos tendem a abranger um período extenso de tempo – normalmente de cinco anos ou mais.Cobrem também uma área mais ampla e lidam menos com particularidades. Os planos operacionais possuem objetivos mais estreitos e mais limitados.

Em geral ,quanto mais graduado for um gerente numa organização, mais ele se dedicará a planos estratégicos .Inversamente, o foco da maioria dos gerentes de nível mais baixo recai sobre os planos operacionais

Plano de Curto, Médio e Longo prazo:

Os analistas financeiros costumam descrever os retornos sobre os investimentos como de curto, médios e longos prazos.O curto prazo abrange menos de um ano.O médio cobre de um até cinco anos. E qualquer prazo além de cinco anos é classificado como longo prazo.Os gerentes têm adotado a mesma terminologia para descrever os planos.

Por que o prazo é importante na classificação dos planos? A resposta reside no efeito comprometido. Quanto mais os planos atuais afetarem comprometimentos futuros, e mais longo será o prazo necessário para os gerentes planejarem Por isso, o conceito de comprometimento afirma que os planos devem avançar no futuro o suficiente para não perderem de vista os compromissos assumidos no presente. Planejar para um período muito longo ou mais curto é ineficaz.

O efeito comprometimento também pode fornecer observações sobre por que o horizonte do planejamento tende a estender – se em relação direita com os níveis mais altos da administração. Normalmente as decisões tomadas pela alta administração implicam um maior envolvimento de recursos e contém maior incerteza do que as tomadas por graus gerenciais mais baixos. Para justificar esse comprometimento dos recursos e ajudar a redução à incerteza, a alta administração dedica-se ao planejamento de longo prazo. Por outro lado, como um supervisor raramente toma decisões que comprometem muito a organização no futuro , seus planos tendem a ser de curto prazo.

CONCLUSÃO:

O planejamento é fundamental em uma empresa há pelo menos quatro razões que são:

* o planejamento dá direção;

* reduz o impacto da mudança ;

* minimiza o desperdício ;

* e a fixa os padrões para facilitar o controle.

O planejamento estabelece o esforço coordenado. Dá direção aos gerentes e não gerentes. Quando todos os envolvidos sabem para onde vai a organização e qual a sua contribuição individual para alcançar o objetivo, podem começar a coordenar suas atividades , cooperar entre si e trabalhar em equipes. A falta de planejamento pode fomentar “ziguezigues”, impedindo que uma organização se eficientemente rumo aos seus objetivos.

O planejamento também reduz as atividades superpostas ou redundantes. A coordenação prévia tende a descobrir desperdícios e redundâncias. Mais adiante, quando meios e fins estiverem claros, as ineficiências se tornarão mais óbvias.

O planejamento é fundamental em toda empresa ou organização,se todos fizerem um planejamento antes de fazer algo as chances de tudo dar certo é bem maior, do que algo que não se teve um planejamento antecipado.

Bibliografia:

J.R Tony Arnold

Administração de materiais

São Paulo editora Atlas-1999

Capitulo 2 Sistema de planejamento de produção.

Plano estratégico de negócios páginas 34 a 58

Idaberto Chavenato

Introdução a Teoria geral da Administração

6 Edição revista e atualidade

editora campus

paginas 194 a 201 parte 7

Stephen P.Robbins

Administração mudanças e Perspectivas

Editora Saraiva

Capitulo 5

Paginas 115 a 120

HISTORIA - A REUNIAO QUE MARCOU UM PAÍS - AI-5 MEDO E TORTURA

Na data de 6 de dezembro de 1998 o programa fantástico exibe uma matéria intitulada de VOZES DO AI-5. Após sucessivos acontecimentos que culminaram na aprovação do Ato Institucional 5, em uma reunião a portas fechadas o presidente da Republica e seus ministros traçaram em poucos minutos o que viria ser a maior mancha de sangue da historia, preste a tenção.
O importante é tornar público para que todos tomem conhecimento de como se deu e quem desencadeou a maior vergonha vista ate hoje no Brasil, a instauração da ditadura.

Em 31 de março de 1964 o governo é tomado pela “revolução militar”, começa as mais sangrentas batalha do povo brasileiro frente ao terrorismo militar que abrangia todo o território brasileiro, perseguições, torturar e mortes, as pessoas não tinham mais liberdade de expressão, eram atingidas em todos os direitos.

O estudante José Luiz no mês de março de 1968 e assassinado por policiais no Estado do Rio de Janeiro.

Em junho de 1968 houve a passeata dos 100 mil que protestava contra o regime militar já instalado.

 Deputado Márcio Moreira Alves no mês de setembro do mesmo ano discursa na tribuna da Câmara contra a invasão na Universidade de Brasília, e em um discurso inflamado ele pedia que as mulheres e as namoradas do militares não deveriam se entregar a eles, propondo uma greve, enquanto não parasse a violência.

O discurso cai como uma bomba e o governo após ter sido pressionado, e muito pelos militares pede licença para processar o deputado, o que foi negado pela câmara em 12 de dezembro de 1968, tal negativa revolta os militares e ai cobranças de uma reação do governo é inevitável.

  

 Não restando alternativa, vez que os movimentos contra os militares se sobrepunham aos mesmos em uma sexta feira no dia 13 de dezembro de 1968, o Presidente Costa e Silva se reúne com o Conselho de Segurança Nacional no Palácio das Laranjeiras no Rio de Janeiro para a aprovação do Ato Institucional 5 (AI-5). Era a aprovação do absolutismo sendo um conjunto de leis e medidas que davam controle pleno ao governo militar.

  

 O presidente Costa e Silva começa a reunião, dizendo: “O presidente da Republica que se considera um legitimo representante da revolução de 1964, 31 de março, vê-se num momento critico, em que ele tem que tomar uma decisão optativa, ou a revolução continua, ou a revolução se desagrega.”

O vice presidente Pedro Aleixo opina: “O que me parecia aconselhável seria, antes de um exame de um ato institucional, seria a adoção de uma medida de ordem constitucional. Essa medida seria a suspensão da Constituição por intermédio de recurso do estado de sítio.”

Rademaker chefe de segurança da Marinha, não se intimida com as declarações de Pedro Aleixo e declara: “o que se tem que fazer é realmente uma repressão, acabar com essas situações que podem levar o pais não a uma crise, mas a um caos de que nos não sairemos. É oportuno, portanto, fazer qualquer ato institucional como esse.”

O ministro das Relações Exteriores o senhor Magalhães Pinto vai de encontro das idéias de Rademaker, apoiando a decretação do AI 5 - e aduz: “Eu também confesso, como o vice presidente da Republica, que realmente, com esse ato, nos estamos instituindo a ditadura. E acho que se ela é necessária, devemos tomar a responsabilidade de fazê-la.”

O ministro da Fazenda da época senhor Delfim Neto vai ainda mais longe a acredita que o presidente deveria ter poderes maiores e diz: “Estou plenamente de acordo com a proposição que esta sendo analisada no conselho e, se vossa excelência me permite, direi mesmo que creio que ela não é suficiente (...). Que deveríamos dar a Vossa Excelência, ao presidente da Republica, a possibilidade de realizar certas mudanças constitucionais que são absolutamente necessárias para que este país possa realizar seu desenvolvimento com maior rapidez.”

O ministro da Agricultura o senhor Ivo Arzua é mais enfático ainda: “Acredito até que as forças armadas foram, vamos dizer assim magnânimas, porque não reagiram com de forço pessoal que seria talvez o meu caso.”

O ministro do Trabalho Jarbas Passarinho reforça o apelo: “Sei que Vossa Excelência repugna, como a mim, em frente a todos os membros deste conselho, enveredar pelo caminho da ditadura pura e simples, mas me parece que claramente é esta que está diante de nós.(...). As favas senhor presidente, neste momento todos os escrúpulos de consciência.”

O ministro da Aeronáutica senhor Sousa e Melo assevera que: ”As medidas corretivas propostas neste momento parecem –me, assim, as mais adequadas, intransferíveis e convenientes.”

O ministro de Minas e Energia Costa Cavalcanti aduz: “Acho que não se trata de discutir ou pensar que estaremos em ditadura ou não, e é o fundamental em preservarmos a ordem, a segurança interna e, quem sabe, ate a integridade nacional.”

O ministro do Planejamento Hélio Beltrão assegura que: “Não pode haver nenhum argumento formal, de ordem abstrata que justifique a permissão da implantação da desordem neste país. É necessário realmente assumir a responsabilidade de uma ditadura ... mas a ditadura só será ditadura na medida em que os poderes excepcionais que estão sendo conferidos ao governo forem usados arbitrariamente.”

Médici SNI afirma: “Eu me sinto perfeitamente à vontade, senhor presidente, e, porque não dizer,com bastante satisfação, o meu ‘aprovo’ ao documento que me é apresentado.”

Orlando Geisel EMFA discorre “Se não tomarmos neste momento essa medida que esta sendo aventada, amanha vamos apanhar na cara, senhor presidente.”

O chefe da Casa Civil Rondon Pacheco é mais enfático e fala: “Não Constitui também novidade que alguns membros do Congresso Nacional são os lideres desse processo Contra-revolucionário.”

O senhor Gama e Silva ministro da Justiça tenta justificar a implantação do AI 5 se equivocando como tal atitude de ser democrática, assevera: “Também não acredito que se estabeleça uma ditadura.”

O presidente fala por ultimo na reunião e discorre que o ato viola seus princípios: “Eu confesso que é com verdadeira violência aos meus princípios e ideias que adoto uma medida como esta. Mas adoto porque estou convencido que é de interesse do país, é do interesse nacional, que ponhamos um basta à contra-revolução.” E ainda se referindo ao vice presidente senhor Pedro Aleixo que foi contra ao AI 5 “Devemos,portanto, respeitar seu voto, embora não seja o da maioria do conselho; eu prezo muito a sua opinião. E peço a Deus que não me venha amanha convencer-me que ele é que estava certo.”

Assim o congresso nacional foi fechado no mesmo dia, ainda a matéria do Fantástico afirma que: “Durante os dez anos que esteve em vigor o AI 5 foi utilizado para caçar cerca de trezentos e cinquenta mandatos de deputados, senadores, vereadores e prefeitos, quase outras novecentas pessoas receberam punições entre elas o professor da USP Fernando Henrique Cardoso, aposentado a revelia. O AI 5 deu respaldo também para a censura, torturas e prisões ilegais .O ator Mário Lago foi preso no dia seguinte” – Mário lago diz “Não havia acusação, a acusação é não pensar com eles.”

Comunicado feito em 13 de dezembro de 1968 a todos os meios de comunicação da época pelo senhor Alberto Curi, onde foi anunciado a implantação do Ato Institucional 5.

“Senhoras e senhores, boa noite.

A Agência Nacional do Ministério da Justiça passa a falar diretamente do Palácio Laranjeiras, para o importante comunicado do governo federal ao povo brasileiro.

No interesse de preservar a revolução o Presidente da Republica considerando que todos estes fatos perturbadores da ordem são contrários aos ideais e a consolidação do movimento de março de 1968.

O presidente da Republica em qualquer dos cargos previstos na constituição (...).

Fica suspensa a garantia de hábeas corpus nos casos de crimes políticos contra a segurança nacional, a ordem (...)

O presidente da Republica, ouvindo o conselho de segurança nacional, e sem as limitações previstas na Constituição, poderá suspender os direitos políticos de quaisquer cidadãos pelo prazo de dez anos (...) O presidente da Republica poderá decretar o recesso do congresso nacional, das assembleias legislativas (...).

O presente ato institucional entra em vigor nesta data revogadas as disposições em contrario.

Brasília 13 de dezembro de 1968.
Assinado Presidente Artur da Costa e Silva.

Em entrevistas em 6/12/1998 para o Programa Fantástico o Jornalista Alberto Curi relata “Eu não sabia que eu ia ler, e eu fui tomando conhecimento do que eu estava lendo, ao ler.” o repórter ainda pergunta: “foi o texto mais difícil que o senhor leu pela situação”, e ele responde taxativamente “foi”

“ Os militares desde Janeiro estavam procurando um pretexto para fechar tudo, para instaurar a ditadura completa. Meu discurso que era simples, que tinha uma conotação sexual também, serviu para este pretexto.”

Ex deputado Márcio Moreira Alves em entrevista a TV Globo (6/12/1998)

O ex chefe da Casa Civil - Rondon Pacheco é entrevistado, o repórter pergunta “O que fez o senhor votar a favor do AI-5? ” ele responde pensativo:” Um dever de lealdade de para com o presidente da Republica. O presidente da Republica teria sido deposto naquele dia se ele não conseguisse dominar a situação.” (6/12/1998)

Presidente Artur da Costa e Silva

Todos os trechos acima bem como fotos

foram extraídos da matéria Vozes do AI 5

Exibido pelo Programa Fantástico 6/12/1998

(Gravação cedida Revista Época)

AS ESTÁTUAS DO REI

Há tempos que

não vivemos assim,

são as pegadas

que perseguem a mim.

De viver em um mundo onde outros morreram.

De comer o pão em que outros diabos comeram.

De morrer no chão em que flores nasceram.

E plantar estas flores dentro de um canteiro

DE OBRAS

TRISTES LEMBRANÇAS DA HISTORIA.

DE OBRAS

LEMBRANÇAS QUE VIVEM NA MEMÓRIA.

De andar sobre ruas em que soldados marcharam.

Os soldados que nossos sonhos assassinaram.

De nascer no chão em que flores morreram.

E enterrar estas flores dentro de um canteiro

DE COBRAS

UM LÁPIS MAL APONTADO DA HISTORIA.

DE COBRAS

RASCUNHOS QUE AINDA ESCREVEM A MEMÓRIA.

De morrer num mundo em que outros nasceram.

E ver a foto dos que desapareceram.

De viver em um chão em que flores apodreceram.

E saber que estas flores não aconteceram.

E saber que estas mentes não aconteceram.

E fazer tudo virar lápis de cor.

E fazer tudo virar velhos amores.

Viver até morrer,

e morrer com a necessidade de viver.

Será que o risco valeu a pena?

Será que tudo valerá a pena?

E ter o necessário para viver,

é como ter o indispensável para morrer,

e morrer então é banalidade.

O risco é a realidade.

Militares tomaram a fachada,

mataram os homens com mão armada.

Roberto Freire e Gilberto Gil

onde estão? Ninguém viu.

Onde estão? Alguém sumiu,

alguém sumiu,

sumiu,

Trecho extraído do livro Necrópsia do Homem

de Eduardo Ayres Delamonica

DISCURSO DE MÁRIO MOREIAS ALVES:

Senhor presidente , senhores deputados:

Todos reconhecem ou dizem reconhecer que a maioria das forças armadas não compactua com a cúpula militarista que perpetra violência e mantém este país sobre o regime de opressão.

Creio haver chegado após os acontecimentos em Brasília o grande momento pela união da democracia, este também é o momento do boicote. As mães brasileiras já se manifestaram, todas as classes sociais clamam por esse repudio a violência. no entanto isso não basta, é preciso que se estabeleça sobretudo por parte das mulheres, como já começou a se estabelecer por esta casa por parte das mulheres de parlamentares da arena, o boicote ao militarismo.

Vem ai o 7 de Setembro, as cúpulas militaristas procuram explorar o sentimento profundo de patriotismo do povo e pedirão aos colégios que desfilem juntos com os algozes dos estudantes>

Seria necessário que cada pai, cada mãe, se compenetrasse que a presença de seus filhos ao desfile é um auxilio aos carrascos que os espancam e os metralham nas ruas.

Portanto que cada um boicote este desfile, esse boicote pode passar também sempre falando de mulheres, as moças, aquelas que dançam com cadetes e namoram jovens oficiais. Seria preciso fazer hoje no Brasil o que as mulheres de as mulheres de 1968 repetisse as Paulista da guerra dos emboabas e recusasse a entrada a porta de sua casa aqueles que vilipendiam a nação, recusassem a aceitar aqueles que silenciam e portanto se cumpliciam.

Discordar em silencio pouco adianta, necessário se torna agir contra os que abusam das forças armadas falando e agindo em seu nome.

Creio senhor presidente, que é possível resolver esta farsa, essa democratura, este falso entendimento pelo boicote. Enquanto não se pronunciarem silenciosos, todo e qualquer contado entre civis e militares devem cessar, porque só assim, conseguiremos fazer com que este país volte a democracia.

Só assim, consiguiremos fazer com os silenciosos que não compactuam com os desmandos de seus chefes sigam o magnífico exemplo dos quatorze oficiais de Crateús que tiveram a coragem e a hombridade de publicamente se manifestarem contra um ato ilegal e arbitrário do seus superiores.