ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO SOMENTE PARA PESQUISA,
NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO
Joana Ap.Gonçalves R.
Luiz Carlos Firmino.
Dedicamos esse trabalho com muita gratidão a todos que
direta ou indiretamente contribuíram para que o mesmo pudesse ser feito,
mas com um carinho especial ao orientador
da disciplina de Gestão Empresarial Eduardo Delamonica,
que se dedicou para nos orientar e auxiliar
nos momentos que encontramos dificuldades.
1. INTRODUÇÃO
Houve um erro absurdo em se criar três novos sabores de sorvete da Dairy Cream, sem antes efetuar uma pesquisa de mercado e consultar os principais revendedores em potencial. Infelizmente a análise e a tomada de decisão nada ajudaram no fechamento do contrato, que seria no momento a salvação para o futuro da empresa.
Por ter definido incorretamente o rumo das ações para o fechamento do contrato, apresentou a alternativa certa no momento errado. Como você verá, a decisão certa reside tanto na seleção adequada do problema como na escolha da alternativa correta.
2. RESUMO
O planejamento das ações no que diz referência as atitudes e tomada de decisões, serão sempre o termômetro para medição do sucesso ou não das organizações, a maneira de como são identificadas, delimitadas, e principalmente organizadas as ações para identificar o problema será o que indicará o rumo de se fazer à escolha certa quando da tomada de uma decisão correta, sendo a referencia na condução de um time de trabalho para se tomar a ação correta com atitude fará com sejam ou não um colaborador, empresário e, sobretudo uma empresa de sucesso e prosperidade.
3-ATITUDE E TOMADA DE DECISÕES
3.1 QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES?
3.1.1 Quem deve tomar as decisões nas empresas?
Vamos comparar indivíduos e grupos para descobrir quais são preferíveis em seguida, consideraremos o nível hierárquico e veremos quando as decisões devem ser tomadas pela alta administração, gerentes de nível médio, supervisores ou pelos próprios funcionários.
3.1.2 Individuo ou Grupos.
Já escutamos muitas vezes o ditado de que duas cabeças pensam melhor que uma até chegarmos à conclusão em que, hoje, muitas decisões nas organizações são tomadas em grupos. Veremos a seguir:
3.1.3 Tomada de Decisões Individual: A principal vantagem de decisões individual é a rapidez na implementação das decisões. Não são necessárias reuniões, troca de comunicações gastando-se tempo discutindo alternativas. Por isso, quando é necessária uma decisão rápida, a decisão deve ser solitária. As decisões individuais também possuem responsabilização clara. Você sabe quem tomou a decisão e, portanto, quem é o responsável.
3.1.4 Tomada de Decisões em Grupo: As informações e conhecimento sempre são mais completos, agregando recursos de vários indivíduos, gerando uma infinidade de dados variados para o processo de decisão. Com diversidade de opiniões, com a oportunidade para que mais abordagens e alternativas sejam consideradas. Existem evidências de que um grupo quase sempre supera até o melhor dos indivíduos, gerando decisões de melhor qualidade. Membros de grupos que participaram na tomada de uma decisão tendem a apoiar entusiasticamente a decisão e incentivar outro a aceita-lá, pois todos os objetivos para que obtenham sucesso tem que ser comum aos líderes e liderado.
3.1.5 Equilibrando Prós e Contras: Existem ocasiões em que às decisões são mais bem abordadas por indivíduos. Existem dados, por exemplo, sugerido que os indivíduos são preferíveis quando a decisão é realmente sem importância e seu sucesso não depende de comprometimento dos liderados. Do mesmo modo, são indivíduos que devem tomar as decisões quando dispõem de informações suficientes e quando os liderados estão comprometidos com o resultado, mesmo se não forem consultados.
No geral as decisões devem ser tomadas pelos indivíduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficiência. Em termos de eficácia, o grupo é superior: eles geram mais alternativos, é mais precisos e produz decisões de melhor qualidade do que as propiciadas por indivíduos. Mas os indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem mais tempo e recursos para chegar a uma solução.
3.2-O NÍVEL DA TOMADA DE DECISÕES.
Para a tomada de decisões existe uma pirâmide que identifica quadro de níveis organizacionais: três gerências – altas e media administração e supervisão – e mais os funcionários operacionais.
Decisões recorrentes e rotineiras chamada de decisões programadas são mais bem processadas pelos níveis inferiores da administração. Inversamente, as decisões não muito freqüentes ou únicas também conhecidas como decisões não programadas: são mais bem tomadas pela alta administração. Do mesmo modo, a alta administração é mais bem qualificada para tomar decisões estratégicas de longo prazo – como a de determinar qual atividade, direção e objetivos estratégicos globais da organização e onde alocar recursos fundamentais como capital e pessoal. Os gerentes de nível médio são mais bem qualificados para administrar decisões de coordenação com implicações de médio prazo. Os supervisores devem estar voltados a decisões departamentais mais rotineiras. Via de regra, são eles que decidem o que precisa ser feito. Finalmente, os funcionários operários são mais qualificados para tomar decisões operacionais relativas ao trabalho estas são as decisões como – determinar como obter o trabalho realizado.
As diretrizes precisam ser afinadas ser para refletir a delegação da autoridade da tomada de decisões, para os níveis hierárquicos mais baixos. É apenas nas organizações menores que a alta administração pode tomar todas as decisões. Nas outras, haveria decisões demais a serem tomadas e o processo se tomaria incrivelmente lento e penoso, atolando a cúpula. Por isso, as decisões são passadas para os níveis inferiores. Mesmo decisões estratégicas podem chegar até os gerentes de nível médio e inferior em busca de idéias, que podem até participar ativamente, avaliando alternativas e escolhendo um curso final para a ação. Mas a responsabilidade final pelas decisões estratégicas permanece com a alta administração. Do mesmo modo, os supervisores podem dividir sua autoridade de decisão com funcionários operacionais, mas eles permanecem responsáveis pelo resultado. Duas tendências influenciam significativamente quem toma decisões nas organizações. Primeiro, os cargos de gerenciamento médio estão sendo reduzidos em grandes organizações. Historicamente, e médio administração existia para canalizar informações entre a alta administração e os departamentos operacionais. Coletavam, processavam, interpretavam e transmitiam as informações, para cima ou para baixo. Sistemas computadorizados de informações gerenciais, porém permitem agora que os altos executivos passem por cima do gerente de nível médio a se comunicarem diretamente com supervisores, equipes de projetos e pessoas fora da equipe. Por isso, muitas decisões anteriormente tomadas por gerentes de nível médio estão sendo agora tomadas pela alta administração ou empurradas até os níveis mais baixos. A segunda tendência relevante diz respeito a doar os funcionários operacionais de maior autoridade de decisão. Individuo e equipes estão passando progressivamente a receber maior poder de decisão sobre questões relacionadas ao trabalho. Em comparação com a situação de 20 ou 30 anos atrás, muitas decisões que eram da área de competência dos gerentes passaram para o controle dos funcionários. Em decorrência disso, dispor de habilidades para tomar decisões eficazes está tornando-se cada vez mais importante para todos os funcionários – não apenas para os gerentes.
3.3 COMO SÃO REALMENTE TOMADAS AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES?
As pessoas que tomam decisões em uma empresa são racionais? Examinam cuidadosamente os problemas, identificam todos os critérios relevantes, utilizam sua criatividade para identificar todas as alternativas viáveis e diligentemente avaliam todas para encontrar a que aperfeiçoará o resultado? Em algumas situações sim. Quando quem toma a decisão se defronta com um problema simples com poucos cursos de ação alternativos, e quando o custo de procurar e avaliar as alternativas são baixos, o modelo racional fornece uma descrição bastante precisa do processo de decisão. Mas tais situações são exceções. A maioria das decisões no mundo real não segue o modelo racional. As pessoas normalmente se contentam em achar uma solução aceitável ou razoável para o seu problema em lugar de encontrar uma solução pró-ativa. Dessa forma, os tomadores de decisões geralmente fazem uso ilimitado de sua criatividade. As escolhas tendem a confirmarem-se as imediações do sintoma do problema e da alternativa corrente. Além disso, embora um número crescente de tomada de decisão conheça e sejam capazes de utilizar a análise quantitativa, eles raramente o fazem. E quando o fazem quase sempre é para apoiar objetivamente decisões que foram tomadas subjetivamente. Como recentemente concluiu um especialista em processos de decisões: “a maioria das decisões importantes são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido”.
3.4 IDENTIFICANDO O PROBLEMA
Os problemas não surgem com luzes de néon piscando e identificando-os para uma pessoa é um problema, para outra pode ser uma situação existente aceitável. Assim sendo, como os tomadores de decisão identificam e selecionam os problemas?
Problemas visíveis tendem a ter uma probabilidade mais alta de serem selecionados do que os problemas importantes. Porque podemos apresentar pelo menos dois motivos para isso. Primeiro, é mais fácil reconhecer os problemas visíveis, pois ele tende a chamar mais atenção de um tomador de decisão. Esta tendência explica por que é mais provável que os políticos falem sobre o problema da criminalidade do que sobre o analfabetismo. Segundo, é preciso lembrar-se de que estamos mais preocupados com a tomada de decisões nas organizações e os tomadores de decisões querem se mostrar competentes e “acima dos problemas” Este desejo os motiva a concentrarem-se em problemas que sejam visíveis para outros.
Não ignoremos o interesse pessoal do tomador de decisão: se ele enfrenta conflitos entre selecionar um problema que é importante para a organização e outro importante para si mesmo, o interesse pessoal tende a vencer. O interesse pessoal também esta associado à questão da visibilidade. Normalmente, o interesse maior de um tomador de decisão é atacar problemas de grande evidencia transmitindo aos de mais que as coisas estão sobre controle. Alem disso, quando o desempenho do tomador de decisão é posteriormente avaliado, é provável que o avaliador tenha em mais alta conta alguém que tenha atacado agressivamente problemas visíveis do que alguém cujas foram menos obvias.
Finalmente, quando um problema é identificado, ele é também estruturado. E a estruturação tem grande relação com o modo como o problema será tratado. Considere, por exemplo, o seguinte problema: um grande fabricante de automóveis foi recentemente atingido por dificuldade econômica; três fabricas terão de ser fechadas e seis mil funcionários demitidos. O vice-presidente de produção esteve explorando maneiras alternativas de evitar essa crise e desenvolveu dois planos:
Plano A: poupara uma das três fabricas 2 mil postos de trabalho.
Plano B: Existe um terço de probabilidade de poupar as três fabricas e os 6 mil postos de trabalho, mais dois terços de não poupar nenhuma das três fabricas e nenhum dos 6 mil postos de trabalho.
Se você fosse o vice-presidente da empresa, que plano escolheria? Se você é como a maioria das pessoas escolheria A. Mas adiante explicaremos por quê. Mas reconsideramos o problema com mais dois planos alternativos. Qual seria a sua escolha ?
Plano C: resultara nas perdas de duas das três fabricas e quatro mil postos de trabalho.
Plano D: há dois terços de probabilidade de resultar na perda das três fabricas e de todos os 6 mil postos de trabalho; e um terço de probabilidade de não se perder nenhuma das três fabricas e nenhum dos 6 mil postos de trabalho.
A maioria das pessoas escolhe o plano D.
Os dois conjuntos de planos alternativos são exatamente iguais. Os planos A e C resultam na perda de 4 mil postos de trabalho e na manutenção de 2 mil.Os planos B e D apresentam as mesmas probabilidades – uma chance em três de que todas as fabricas e postos de trabalhos serão poupadas e duas chances em três de serão perdidos completamente.
O motivo pelo quais as pessoas normalmente fazem escolhas diferentes entre essas opções, é que elas foram estruturadas diferentemente em termos de lucros e perdas. Um conjunto significativo de lados indica que os tomadores de decisão tendem a ser avessos ao risco quando enfrentam um problema positivamente estruturado e a buscar o risco quando enfrentam um problema negativamente enquadrado. Se você se visse diante da escolha de perder mil reais ou fizer um empreendimento com igual ganho esperado, é provável que você ficasse com o empreendimento (buscasse o risco). Porem, se você tivesse diante da escolha de receber mil reais ou fizer um empreendimento arriscado com uma expectativa de ganho igual, provavelmente aceitaria os mil reais (evitaria o risco). Ao que parece, evitar a dor certa ou possível de perder mil reais é o fator decisivo. Portanto, problemas que são enquadrados enfatizando ganhos positivos encorajam os tomadores de decisão a selecionar opções conservadoras, ao passo que problemas estruturados, que enfatizam perdas potenciais, encorajam opções sujeitas a risco.
3.5 DESENVOLVENDO ALTERNATIVAS
Uma vez que os tomadores de decisão raramente buscam uma solução ótima, mas, antes, uma solução de acomodação, é de se esperar encontrar um mínimo uso de criatividade na busca de alternativas. E essa expectativa geralmente é correta.
Esforços serão feitos no sentido de manter simples o processo de procura, que tenderá a confirmar-se as imediações da alternativa corrente. Apenas adotar-se-á um comportamento mais complexo de busca, que inclua o desenvolvimento de alternativas criativas, quando uma pesquisa simples não descobrir uma alternativa satisfatória. Ou quando, nos termos da teoria da imagem, existir uma alternativa satisfatória e freqüente que passe pelo teste de compatibilidade. Dessa forma, essa alternativa é escolhida, e o tomador de decisão raramente precisa recorrer ao teste rentabilidade.
Em lugar de formular definições e alternativas novas e únicas para o problema, com jornadas freqüentes em território pouco conhecido, a maioria dos tomadores de decisão, conforme sugerem algumas pesquisas, pratica a decisão de caráter mais incremental do que abrangente. Isso significa que eles evitam a difícil tarefa de considerar todos os fatores importantes, pesar seus méritos e desvantagens relativas e calcular o valor esperado de cada alternativa. Em vez disso, fazem sucessivas comparações limitadas. Essa abordagem isolada simplifica as opções de decisão comparando apenas as alternativas que, de fato, diferem em grau relativamente da opção corrente efetuada, tornando desnecessário o exame exaustivo das alternativas e suas conseqüências. O tomador de decisão precisa investigar apenas os aspectos nos qual a alternativa proposta e suas conseqüências diferem da situação existente.
Essa abordagem implica um tomador de decisão que dá pequenos passos rumo ao seu objetivo. Ela reconhece que a seleção de opções tem um caráter não abrangente, ou seja, os tomadores de decisão fazem comparações sucessivas porque as decisões nunca são fixas e tomadas para sempre, mas são tomadas e constantemente retomadas em pequenas comparações dentre escolhas limitadas.
3.6 IMPLEMENTANDO SOLUÇÕES
As “boas decisões” muitas vezes falham devido á implementação deficiente. Por isso, além de entender como são tomadas, precisamos saber algo acerca de como são implementadas. Curiosamente, o modelo de decisão racional fala pouco sobre essa questão. Em sua essência, supõe que as pessoas que precisam levar adiante uma decisão a endossarão e a apoiarão entusiasticamente. É claro que se trata de uma suposição idealista.
Na pratica, três conjuntos de variáveis determinações, em grande parte, o sucesso da implementação de uma solução–liderança, comunicação e político. Os lideres fazem opções sobre como as decisões serão tomadas. A popularidade da utilização da decisão participativa, concessão de poder e equipes auto suficientes reflete a convicção de que as pessoas tendem muito a apoiar decisões das quais participaram ativamente.
As pessoas precisam entender os motivos subjacentes ás decisões que as afetarão. Mudanças de vulto podem ser particularmente perturbadas para os funcionários. A mudança gera incerteza e ambigüidade. Abrir canais de comunicação e explicar porque uma decisão foi tomada e como afetará as pessoas representará muito na redução da resistência e no crescimento do apoio.
O fracasso em obter apoio político para uma decisão muitas vezes a leva o colapso. Pessoas com poder pode usá-lo para apoiar ou minar uma decisão. Por isso, a implementação bem sucedida requer o apoio dos indivíduos e grupos dotados de poder para contrariar a decisão, caso não concordem com ela. Umas das técnicas amam eficazes que as pessoas poderosas utilizam para obstruir uma decisão de que não gostam é não fazer nada. É o que acontece no congresso, quando um projeto de lei “morre no comitê”. Muitas decisões organizacionais morem devido à falta de apoio político daqueles que precisam ser programadas.
3.7 ESTEJA ATENTO A CONCEITOS PRECONCEBIDOS
Nas decisões que tomamos, todos nos utilizamos conceitos preconcebidos, mas, infelizmente, poucos reconhecem esse fato. Não diferenciamos situações nas quais estas idéias formadas antecipadamente sem maior ponderação, provocam problemas mínimos daquelas nas quais podem ter um impacto catastrófico. Se você entender os processos que influenciam seu julgamento, poderá começar a mudar seu modo de tomar decisões, a fim de reduzi-los.
3.8 COMBINE A ANALISE RACIONAL SIMPLIFICADA COM INTUIÇÃO
A análise racional e a intuição não são abordagens conflitantes na tomada de decisões. Utilizando ambas, você pode melhorar a eficácia de sua decisão. À medida que ganha experiências gerenciais, você se sentira cada vez mais confiante na utilização de seus processos intuitivos juntamente com a análise racional.
Conclusão
Hoje, muitas decisões nas organizações são tomadas em grupos. As informações e conhecimentos sempre são mais completos. No geral as decisões devem ser tomadas pelos indivíduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficiência. Em termos de eficácia, o grupo é superior: eles geram mais alternativas, é mais precisos e produz decisões de melhor qualidade. Nas empresas hoje as pessoas normalmente se contentam em achar uma solução aceitável ou razoável para o seu problema em lugar de encontrar uma solução pró-ativa. Recentemente concluiu um especialista em processos de decisões: “a maioria das decisões importantes são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido”. Normalmente, o interesse maior de um tomador de decisão é atacar problemas de grande evidencia transmitindo aos demais que as coisas estão sobre controle. Uma vez que os tomadores de decisão raramente buscam uma solução ótima, mas, antes, uma solução de acomodação, é de se esperar encontrar um mínimo uso de criatividade na busca de alternativas. Essa expectativa geralmente é correta.
4. BIBLIOGRAFIA
STEPHEN P.Robbins, Administração mudanças e perspectivas, editora Saraiva ano 2006.
BLAKE R. Robert e MOUTON S. Janes, Como tomar decisões editora Herder ano 1965.
CHOUWDHRY Subir, O sabor da qualidade editora Sextante ano 2006.
Vivemos o auge de um novo tempo agarrados a falsa sensação de perfeita democracia, falsa porque o cidadão brasileiro muito a persegue sempre achando que a encontrou, no entanto sai dos porões sujos de uma ditadura entendendo que resolveu todos os problemas de um governo efetivamente criado pelo povo. O que não acontece.
Há um século, Alberto Santos Dumont atraía a atenção do mundo: num campo da cidade de Saint – Cyr, nos arredores de Paris, o brasileiro alçava aos ares o modelo n° 19 do Demoiselle, num vôo de 200 metros. O fato se deu no dia 16 de novembro de 1907. No ano anterior, pilotando o 14 Bis, ele entrara para a história ao provar que o homem pode voar – com o Demoiselle, descobriu como se manter no ar. O centenário dessa conquista é o tema da exposição Passo a passo, salto a salto, vôo a vôo: o cientista Santos Dumont, no Museu de Astronomia e Ciências Afins, no Rio de Janeiro. No acervo há fotos, recortes de jornais da época, réplicas das máquinas voadoras criadas por ele. “Em um pequeno espaço é possível ter idéia de sua intensa produção em dez anos”, diz o físico Henrique Lins de Barros, curador da mostra. Entre os documentos destaca-se o atestado de óbito do inventor: ele se suicidou enforcando- se com uma gravata, mas está registrado que morreu de “colapso cardíaco” em julho de 1932. Tão falsa quanto essa causa mortis é a alegação de que teria se matado por desgosto com o uso bélico dos aviões. “Quiseram transformá-lo em ‘Santo’ Dumont”, diz Lins de Barros.
bem de seus expoentes, já que ele era um cientista de fama internacional. Além disso, teoriza Lins de Barros, o período getulista era propício à fabricação de heróis e um suicídio poderia desmontar o mito. “Então, criouse a lenda de que Santos Dumont não suportou ver seu invento usado para a guerra”, diz o curador. Para refutar essa versão, ele lembra que o inventor chegou a saudar os militares franceses que participaram da Primeira Guerra Mundial por terem usado aeronaves para restabelecer a paz. E teria repetido tal comportamento em diversas outras oportunidades. O motivo real do suicídio teria a ver com seu estado psíquico. Nos últimos tempos, Santos Dumont mostrou sinais de depressão e angústia. Um dos documentos expostos no Museu de Astronomia é justamente um comprovante de sua consulta com o psiquiatra Juliano Moreira, que é considerado o introdutor dessa especialidade médica no Brasil.
colecionados pelo próprio Santos Dumont, ele aparece de mãos dadas com uma mulher que seria sua noiva, a americana Edna Powers. Há registros de outras duas supostas noivas. “Essa idéia surgiu porque ele se dedicava completamente ao trabalho e por um período não teve tempo para relacionamentos pessoais”, diz o pesquisador. “Os Irmãos Wright (americanos que disputaram com o brasileiro a paternidade do avião) também não casaram e nem por isso se diz que eles eram gays.” Além de documentos que servem de combustível para polêmicas, a exposição tem papéis que simplesmente homenageiam esse brasileiro brilhante. Um deles é um postal manuscrito com os dizeres: “Para Santos Dumont, pioneiro da navegação aérea.” É o reconhecimento de um gênio a outro gênio. A assinatura é de Thomas A. Edison, o inventor da lâmpada elétrica.
