PESQUISA - GESTÃO COMERCIAL PARA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO

SOMENTE PARA PESQUISA,

NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO

FACULDADES INTEGRADAS DE BOTUCATU UNIFAC

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO COMERCIAL PARA PEQUENA E MEDIA EMPRESA

2010 - OUTUBRO

DALTRO VIANA COSTA Nº 05

JULIANA PIACITELLI Nº 14

LUANA CAROLINE DOS SANTOS Nº 18

MILENA CRISTINA NARIQUELLI Nº 24

MILENA FEREIRA LOPES Nº25

RENATO RODER VASQUE Nº27

RICARDO DE VICENTE Nº 28

TIAGO DOS SANTOS SILVA Nº 32

VANESSA RODRIGUES DE OLIVEIRA Nº 37

VINICIOS DE ALMEIDA SANTOS Nº 34

WILSON DOS SANTOS LAURINDO Nº 35

PROFESSOR EDUARDO AYRES DELAMONICA

COORDENADOR JOSÉ EMÍLIO

1- Introdução:

A quantidade de informação que passa por uma empresa, e consequentemente por seus diretores e funcionários nos dias atuais é cada vez maior, e para que uma empresa possa desenvolver suas atividades de forma organizada e no sentido de evolução é necessário que tenha uma boa gestão.

Para que uma empresa possa ter uma boa gestão, seja ela de pequeno ou grande porte é necessário que as pessoas que tomem as decisões conheçam essa empresa, seu publico alvo, concorrentes serviços ou produtos oferecidos.

Antes da tomada de qualquer decisão dentro de uma empresa deve-se saber qual o objetivo a ser atingido, as espectativas, pois uma empresa necessita de objetivos, estabelecimento de metas, não basta querer algo, tem que saber o que deseja, o caminho a percorrer, e os possíveis resultado desse objetivo tantos os positivos quanto os negativos, é necessário organizar as informações.

2- Marketing de Apoio:

De acordo com o trecho citado abaixo o MARKETING DE APOIO nada mais é do que uma estratégia usada para alcançar o publico alvo de um determinado produto, sendo assim eliminando os riscos desse produto ou empresa lançados no mercado serem um fracasso.

“Tendo definido as tarefas estratégicas de empresa como sendo estabelecer os objetivos finais, determinar princípios para orientar o crescimento futuro e desenvolver ima estratégia competitiva para ganhar a desejada participação de mercado, agora estamos prontos para considerar uma empresa pode construir uma organização eficaz para atingir esses objetivos”.

No trecho abaixo o autor tratou sobre o processo de investigação comercial:

“Processo de investigação comercial

• Construção, reforço do posicionamento ou reposicionamento estratégico das empresas;

• Reforço de marca institucional e mercadológica;

•Estudos sobre satisfação do cliente;

• Orientação sobre identidade visual.”

Podemos assim, constatar com base no trecho citado acima que:

Publicidade: proporciona o conhecimento do produto,intensificando o desejo de compra.

Produto: se identifica pelas suas propriedades físicas,pela utilidade ou serviços que presta a quem possui e utiliza.

Distribuição: são canais como as veias pelas quais circulamos produtos dos fabricantes ou industrias manufaturam ate o consumidor final.

Promoção: a promoção de vendas é aglomerado de atividades de marketing, que junto com a publicidade proporcionam o conhecimento do produto e intensificam o desejo de compra aumentando a ação de vendas.

Consumidores: São nosso publico alvo, ou seja temos que pesquisar o perfil dos consumidores de determinado produto,uma pesquisa baseada nas seguintes informações:Idade,condição social,se são homens ,mulheres ou crianças,crenças,necessidades atuais.

A importância da pesquisa de marketing para a micro e pequena empresa está no fato do empreendedor correr riscos calculados, o que ocorre da busca de informações do mercado, planejamento de seus objetivos, e comprometimento com a qualidade, dentre outros.

O sucesso está altamente vinculado com a pesquisa e consequente informação sobre o mercado consumidor e concorrente. A micro e pequena empresa deve ter uma noção da amplitude de seus negócios, de seu publico, fazendo assim com os investimentos na empresa gerem resultados positivos, que os investimentos sejam direcionados da melhor forma possível.

Para que a empresa possa atingir seu publico alvo e satisfazê-lo, é necessário que antes ela conheça o mesmo, precisam dispor de informações sobre seus clientes, o que buscam, desejam do estabelecimento empresarial.

Ao elaborar um planejamento estratégico, a empresa deve conhecer seu cliente, o que irá realmente satisfazê-lo, de acordo com Instituto Datacenso que realizou em 2003 uma pesquisa junto a 150 empresas de micro e pequeno porte, localizadas em Curitiba, que atuam no segmento de comércio, serviço e indústria e verificou que a maioria (67%) não utiliza pesquisa para monitorar o seu ambiente

“Um exemplo de empresa bem-sucedida cuja estratégia utiliza pesquisas para monitorar o seu ambiente é a RICSEN. Uma empresa paranaense que comercializa pantufas, chinelos, mochilas e artigos para armarinhos e atualmente é líder no mercado brasileiro. Em novembro de 1999, a empresa RICSEN realizou a sua primeira pesquisa. Na época estava um pouco receosa pelo investimento que estava fazendo em pesquisa, ou seja, tinha dúvidas quanto ao retorno que a pesquisa iria trazer para a empresa. A pesquisa tinha como objetivo avaliar a imagem e o posicionamento da empresa junto ao canal de distribuição, avaliando os serviços e os produtos (na época pantufas e chinelos). O estudo abrangeu uma amostra de 180 entrevistas junto a clientes localizados em São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

A pesquisa revelou ao empresário Jose Carlos Senden (in memoriam) que a maioria dos clientes estava satisfeita com a qualidade dos serviços prestados, apresentando um grau de satisfação de 78%, mas existia uma oportunidade de melhoria, principalmente no Estado do Paraná, em relação à comercialização dos chinelos. Apenas pouco mais da metade (52%) dos entrevistados mostrava-se satisfeito com a comercialização de chinelos, a outra parte não comercializava o produto (oportunidade) porque não lhes era oferecido, embora tivessem interesse (gráficos 2 e 3), justificado em boa parte pelo fato de que a venda de chinelos é realizada durante todo o ano (oportunidade).

Revista FAE BUSINESS número 8 maio 2004 4 9

As empresas que utilizam do planejamento estratégico, tende a ter mais retorno financeiro, e satisfação de seus clientes, isso tudo através da busca de informação, uma empresa para prosperar deve ter informação sobre seu negócio, estabelecimento de metas, comprometimento com a qualidade dos serviços ou produtos oferecidos, acompanhar a evolução do mercado consumidor, estar sempre aberta para receber e processar as informações.

3 – Ciclo PDCA:

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...).

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para o atingimentos dos resultados.

Do (execução): realizar, executar as atividades.

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamenteos resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.

Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

4- Analise externa e interna de ambiente:

4.1- Ambiente Externo;

A analise externa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneira de evitar e usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.

O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analisar quanto á situação de oportunidades ou ameaças para a empresa.

- Oportunidades: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica. Desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

- Ameaças: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos a sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em tempo hábil.

A analise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, ás relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tornadas. A analise externa é geralmente usada sob dois enfoques:

- Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica, neste caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real".

- Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa.

Para Samuel C. Certo e J. Paul Peter, O ambiente externo é subdividido em dois: Ambiente Geral e Ambiente Organizacional.

4.2- Ambiente Geral:

O ambiente geral é o nível de um ambiente externo á organização composto de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. O ambiente geral se divide em:

• O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente.

• O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na qual a organização existe. É importante que os administradores lembrem-se de que, embora as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão.

• O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão relacionados á obrigação governamental.

• O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir.

• O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços: nossos procedimentos e equipamentos.

4.3- Ambiente Operacional:

O ambiente operacional é o nível do ambiente externo á organização composto de setores que normalmente têm implicações especificas e relativamente mais imediatas na administração da organização. Dividindo-se em:

• O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização.

• O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a organização tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propósito da analise da concorrência é ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.

• O componente mão de obra do ambiente operacional é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias.

• O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços finais.

• O componente internacional da analise operacional compreende todas as implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com questões internacionais, o numero das que o fazem está aumentando dramaticamente.

4.4- Ambiente Interno:

O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro dela e normalmente tem implicação imediata e especifica na administração da organização.

A analise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidencia as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa analise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

-Ponto forte: è a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável)

-Ponto fraco: è uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).

Na realidade, alem dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar também os pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados nem como qualidades nem como deficiências da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.

A definição dos pontos neutros é muito importante pelo seguinte fato:

-O planejamento estratégico é um sistema que considera a empresa como um todo. E como tal deve considerar todos os seus componentes e partes (subsistemas) visando formar o todo unitário. Portanto, não se podem deixar partes de fora do sistema. E, às vezes temos dificuldade de saber se determinada variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco da empresa.

É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser “puxada” pelas suas principais capacidades.

Isso absolutamente, não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não esta devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar atividades em que não haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.

Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:

-Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidades da equipe administrativa.

-Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; praticas de recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo.

-Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.

-Aspectos de produção: layout das instalações da fabrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de subcontratação.

-Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimentos.

5- Táticas de negociação:

A negociação compreende a discussão entre as partes envolvidas da forma que irão atingir seus objetivos, e para tanto é necessário satisfazer a todos, achar um ponto em comum, arte esta extremamente complexa.

Os meios de negociação são utilizados com duas funções. A primeira função é atingir os processos de conhecimento da outra parte, fornecendo-lhes de maneira indireta informações sobre as suas possibilidades e necessidades. A segunda função é atingir o centro da decisão da outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em relação às possibilidades de concluir a negociação em termos ntecipadamente esperados.

Como cada parte ingressa na negociação com determinadas expectativas, estas expectativas fornecem-lhes uma espécie de regra de decisão: dada uma oferta, ela será aceita se atender a tais e quais condições. O movimento tático visa alterar esta regra de decisão, levando a outra parte a concluir que suas suposições iniciais não eram realistas.

Cada parte tenta persuadir a outra com dois tipos básicos de alegações:

- A primeira alegação é a de que a proposta apresentada é a melhor que se poderia oferecer.

- A segunda alegação diz respeito à inexistência de alternativas disponíveis no meio ambiente ou que a oferta é a melhor das aí existentes.

Verifica-se que estas duas alegações trabalham com informações que podem ou não se encontrar disponíveis. Dividamos as informações em dois conjuntos: informações internas e informações externas. As informações internas dizem respeito à realidade interna das partes. As informações externas referem-se à realidade circundante. É de se supor que as informações sobre a realidade interna sejam de mais difícil acesso, ou mesmo inacessíveis, enquanto aquelas da realidade externa possam ser obtidas a algum custo.

Negociar não é uma guerra. Entretanto, diversos autores acreditam que os ensinamentos de Sun Tzu – sábio general chinês – podem ser aproveitados em várias áreas, inclusive para negociar com outras pessoas. A guerra aqui nada mais é do que maneiras de se evitar erros em negociação. Ao contrário de uma guerra, em uma negociação não há derrotados.

6- Balanced Scored:

O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliação do desempenho organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, em termos monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Cada organização tem os seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Assim, a redução dos custos conflita com a melhor qualidade dos produtos, enquanto o aumento de preços conflita com a competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Mas como priorizar, ao mesmo tempo, as quatro perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento usando o BSC como sistema de gestão, aprendizado, fortalecimento do desempenho organizacional e inovação tecnológica?

Apresentar os conhecimentos que apóiam a filosofia do Balanced Scorecard – BSC, como ferramenta de gestão estratégica, para o fortalecimento do desempenho futuro das organizações públicas.

Apresentar como o BSC pode ser utilizado no planejamento estratégico e na definição dos indicadores de desempenho do Setor Público;

Descrever as etapas do processo de implementação do BSC;

Apresentar alguns resultados de organizações que implantaram o BSC;

Num mundo globalizado onde a excelência empresarial é exigida continuamente, clientes mais esclarecidos e seletivos, que exigem desempenho notável - as empresas, as organizações do setor público e as entidades sem fins lucrativos precisam alterar sua cultura interna, de modo a não perderem e, no mínimo, acompanharem o mercado. Para isso, é necessário definir com clareza qual a Missão, a Visão e a Estratégia de suas instituições, uma vez que o Balanced Scorecard vai trabalhar a implementação, a avaliação e o controle da estratégia para o alcance da missão, com conseqüente mudança na forma como a empresa é vista, interna e principalmente externamente.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Desenvolvido na década de noventa, por Robert S. Kaplan e David P. Norton, com a finalidade de ser um sistema para promover o alinhamento dos objetivos estratégicos em 4 perspectivas (financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento), com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, possibilita gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços das organizações do setor privado, público e em organizações não governamentais estejam direcionados para a estratégia.

Segundo Kaplan & Norton (1997), os indicadores financeiros de uma organização contam sua história passada. Nos dias de hoje, apenas esses indicadores não são suficientes para orientar e avaliar a trajetória de uma empresa na geração de valor futuro, investindo em clientes, funcionários, processos, tecnologia e inovação. De acordo com Herrero (2005 p.97) “O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica que preserva os indicadores financeiros tradicionais”, permitindo complementá-los com os demais indicadores necessários, porque os objetivos e medidas do scorecard derivam diretamente da Visão e da Estratégia da empresa, focalizando o desempenho organizacional sob quatro perspectivas, conforme citadas por Herrero (2005, p.107):

a) Financeira (ou Fiduciária, se aplicado ao serviço público ou entidades sem fins lucrativos) – demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros;

b) Do Cliente – avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está produzindo resultados esperados em termos de satisfação de clientes;

c) Dos Processos Internos – identifica se os principais processos definidos na cadeia de prioridades da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes e se os objetivos da empresa estão sendo alcançados;

d) Do Aprendizado e do Crescimento – verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e domínio de competências no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores.

Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard.

Para se construir um Balanced Scorecard é preciso ter em mente que esta é uma iniciativa top-down, ou seja, de cima para baixo, da alta administração ao chão de fábrica, e que, para ter sucesso, deve haver participação e comprometimento da alta administração e seus executivos (Coutinho, 2004)

Inicialmente, a organização deve mobilizar seus líderes para a transformação, obtendo o consenso de todos sobre os motivos para se desenvolver um scorecard ,identificando, em comum acordo, os principais propósitos do projeto, ou seja, traduzir a missão e a estratégia da organização - de forma que todos possam compreendê-las – em objetivos estratégicos específicos (OLIVEIRA, 2004).

Ainda nessa primeira fase, deve ser obtido o consenso sobre os seguintes itens (Coutinho, 2004),

a) estabelecimento de metas financeiras;

b) elucidação do segmento de cliente e de mercado a que se está competindo;

c) identificação dos objetivos e medidas para os processos internos (principal inovação e benefício do Balanced Scorecard);

d) identificação dos processos internos críticos, visando um desempenho superior perante clientes e acionistas;

e) identificação de metas de aprendizado e crescimento, que expõem os motivos para investir na reciclagem de funcionários, na tecnologia existente e nos sistemas de informações gerenciais.

Num segundo momento, a organização deve definir o arquiteto do projeto, aquela pessoa que será a responsável pela organização, filosofia, metodologia e desenvolvimento do scorecard.

A partir daí, podem ser seguidas quatro etapas para auxiliar na construção de um Balanced Scorecard útil (OLIVEIRA, 2004 São elas:

Etapa 1: Definição da Arquitetura de Indicadores.

- Selecionar a empresa do grupo mais adequada à implantação do Balanced Scorecard, de forma a facilitar a criação de medidas agregadas ao desempenho financeiro;

- Identificar e analisar as relações entre a unidade escolhida e as demais unidades da corporação, além da estrutura divisional e corporativa.

Para esta última tarefa, os executivos são entrevistados, objetivando-se as seguintes informações:

a) os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento, lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extração, etc.);

b) os temas corporativos mais importantes (meio ambiente, segurança, políticas funcionais, relacionamento com a comunidade, qualidade, competitividade em preços, inovação, etc.); e

c) relações com outras unidades (clientes comuns, competências essenciais; oportunidades de abordagens integradas a clientes; relacionamento com fornecedores e clientes internos, etc.).

Etapa 2: Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos.

- Entrevistar os executivos para obter informações quanto a objetivos estratégicos, idéias preliminares da organização para as medidas do Balanced Scorecard, estratégia organizacional. Na entrevista, é explicado o conceito de Balanced Scorecard, tiradas dúvidas e informado como a estratégia da empresa será traduzida em objetivos e medidas para o Balanced Scorecard.

- Compilar as informações recebidas, selecionar as questões mais importantes, e preparar uma relação preliminar de objetivos e medidas nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, material este que servirá de base para apresentar à cúpula da empresa.

- Apresentar à cúpula da empresa as informações compiladas, discutindo-se os objetivos individualmente, de forma a identificar quais os que permanecerão.

Em geral, de três a quatro objetivos para cada perspectiva, com descrição detalhada e respectiva lista de indicadores.

Etapa 3: Escolha e Elaboração dos Indicadores.

- Realização de reuniões com subgrupos, objetivando:

a) refinar a descrição dos objetivos estratégicos, segundo as intenções expressas na reunião com o corpo de executivos;

b) para cada objetivo, identificar o(s) indicador(es) que melhor capte(m) e comunique(m) a intenção do objetivo;

c) para cada indicador, identificar as fontes de informações necessárias e as ações essenciais para tornar essas informações acessíveis;

d) para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores dessa perspectiva, e entre ela e as outras perspectivas do scorecard, identificando de que maneira cada medida influencia a outra.

- Apresentação para a alta administração, e demais executivos, visando debater a visão, a estratégia, os objetivos e indicadores experimentais da organização, dando início ao desenvolvimento de um plano de implementação.

Etapa 4: Elaboração do Plano de Implementação.

- Desenvolver o plano de implementação do Balanced Scorecard. Os líderes dos subgrupos criados na primeira tarefa da Etapa 3 formalizarão as metas de superação e desenvolverão o plano de implementação, incluindo a forma como os indicadores se vinculam aos bancos de dados e sistemas de informações, comunicando o Balanced Scorecard a toda a organização, incentivando e facilitando o desenvolvimento de métricas de segundo nível para as unidades.

- Equipe executiva se reúne para a decisão final sobre visão, objetivos, indicadores desenvolvidos, e para validar as metas de superação propostas. O resultado dessa reunião é o alinhamento das várias iniciativas de mudanças da unidade aos objetivos, indicadores e metas do Balanced Scorecard.

- Finalizar o plano de implementação, a ser integrado ao sistema gerencial da organização.

Um projeto típico de introdução do Balanced Scorecard em uma organização pode durar 16 semanas. Nesse ponto, a organização estará caminhando para a implementação. Pode-se verificar um projeto típico de introdução do scorecard na Figura 2. É claro que os executivos não dispõem de todo esse tempo integral. O arquiteto e os consultores devem monitorar este cronograma para que o prazo não ultrapasse.

O Balanced Scorecard foi criado para uso em empresas cujas atividades geram valores financeiros. Entretanto, apenas uma das fases do Balanced Scorecard é voltada para finanças; as demais estão voltadas para as pessoas (clientes, acionistas, funcionários, colaboradores), a informação (bancos de dados, sistemas, etc.) e o aprendizado e crescimento. Assim, o Balanced Scorecard tem imensas chances de ser aplicado em instituições sem fins lucrativos, como é o caso do setor público e das organizações não-governamentais, especialmente ao se considerar que os maiores bens dessas instituições são intangíveis (pessoas, informação, aprendizado e crescimento, etc.) e que a missão está voltada para o bem-estar social, visando o alcance de seus objetivos com qualidade, menor custo, maior agilidade, entre outros. Então, todas elas têm processos a serem seguidos, têm pessoas envolvidas nesses processos, há informações sendo usadas e outras sendo geradas, e há a cultura das instituições, das pessoas envolvidas e dos seus clientes potenciais (os beneficiários).

Assim, de acordo com as suas características, o Balanced Scorecard pode ser usado em qualquer tipo de organização, seja ela do setor privado, público ou sem fins lucrativos. Monteiro (2003) afirma que "... as empresas inovadoras usam o Balanced Scorecard para administrar a estratégia em longo prazo, bem como viabilizar os processos gerenciais críticos”

7- Planejamento estratégico:

É um processo que gerencia a empresas em geral, ou seja,o planejamento estratégico,indica objetivos para a seleção de programas de ação para sua execução, seja nas condições internas ou externas das empresas, havendo sempre respeito para que todo o processo tenha sua devida sustentação.

Bateman e Snel entendem que:

“a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégica, na qual se definia a relação entre a organização e o ambiente interno e externo.”

No entanto, um complementa o outro, tanto a Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico tem o mesmo objetivo de todos os administradores manter níveis e objetivos estratégicos com ambientes internos e externos entre as organizações.

Maximiano entende que: “bom planejamento estratégico de marketing tem que ter cinco atividades essenciais com definição da missão corporativa.”

“Análise da Situação.

Formulação de Objetivos.

Formulação de Estratégias.

Implementação, Feedback e controle.”

Deve-se analisar, observar, formular, implementar, acima de tudo ter o controle absoluto das decisões e dos objetivos a ser concluídos para que o processo não seja interrompido na metade.

Hoje em dia é fundamental um plano estratégico de marketing, principalmente para evitar a falta de cooperação entre as empresas. Hoje tudo é a favor que as empresas se unem para obterem recursos para elas mesmo. O marketing nas empresas está sendo visto como as soluções de problemas de muitas empresas que antes faliam sem saber o porque, agora as empresas tem consciência que um bom plano de marketing relacionando pesquisas, comunicação, estabelecendo políticas de preços e canais de destruição corretamente e com ética profissional elas só tem a crescer cada vez mais. E com o mundo globalizado as empresas estão cada vez mais especializadas nas suas atividades, porque a fronteira tem sido reduzidas e com isso há um número maior de relações contratuais nacionais e internacionais.

A formação da estratégia, nada mais é que o desdobramento entre o nível corporativo empresarial ou da unidade estratégica de negócio e o funcional.

-Nível Corporativo: local onde a empresa escolhe e avalia áreas de negócios onde irá concorrer e onde cada área deverá receber para obter a sobrevivência da empresa, ou seja, ter a garantia de crescimento futuramente.

-Empresarial ou da Área Estratégica de Negócios: quando usamos recursos eficientes, dando dimensões nas organizações de negócios e com isso ativar as estratégias competitivas.

-Estratégia no Nível Funcional: As decisões são aplicadas por gestores que são hábeis a entender os outros e saber negociar, saber ser justo para colocar as pessoas e os recursos onde serão mais eficientes, ou seja, onde se adequarem melhor.

Ser determinado e coerente na hora de enfrentar problemas,ou seja, os gestores tomam as decisões das atividades previstas no programa de ações e o presidente da aprovação final do plano de marketing.

-Missão Corporativa: É a missão que a empresa busca todos os dias para atender melhor, tanto os funcionários como clientes,acionistas e a sociedade como um todo.

-Análise da situação: É a análise que faz para ver o nível de competitividade entre as empresas e os produtos em geral.

-Análise Ambiental: quanto deve-se ficar atento as mudanças e conhecer a situação atual da empresa como um todo.Pois existem fatores que podem agir como um descontrole da empresa, como variáveis ambientais, culturais , demográficas, econômicas, jurídiciais, políticas, psicológicas e tecnológicas.

-Análise Swot: É uma poderosa ferramenta que deve ser usado pelo menos uma vez por ano para verificar as forças, fraquezas e ameaças que uma empresa possa vir a ter.A análise foi criada por Kenneth Andreus e Roland Cristensen, mas há uma outra revisão que dizem que foi criada há mais de três mil anos por Sun Tzu quando ele dizia “ Concentra-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças” ( Sun Tzu,500 a.c).

-Análise de Portfólio: É ter uma estratégia de marketing onde poderá ter uma análise bem estruturada, ou seja, saber ter lucro específico gerando dinheiro, garantindo clientes rentáveis que lhe trarão sempre lucros por saber respeitar e servir.

-Formulação de Alternativas Estratégicas: È quando podemos identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades, ou seja, identificar novas habilidades.

-Análise de Clientes: È fazer um ótimo atendimento a clientes antigos e aos futuros clientes, é ficar sempre atentos as necessidades e as inovações que os clientes procuram isso é fazer uma empresa progredir, pensando sempre no que o cliente precisa.

-Segmentação: È baseado em uma matriz de segmentos para criar oportunidades, ou seja, ver sempre lá na frente o que possa vim a melhorar a empresa e seguir com os objetivos sempre com cautela e organizações freqüentes.

-Utilidade do Plano Estratégico: “Segundo Bernard Viollier (Presidente da Aplane), há seis aspectos importantes:

1. Analisar e gerir a mudança

2. Trocar as vias de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

6. “Instrumento de análise global”

Ou seja. Bernard quis dizer que temos que ter sempre uma carta na manga, para sempre que precisar executa – las com ética e respeito, para usarmos tanto nas oportunidades e para nos prepararmos para devidas ameaças de cada empresa.

Para Drucker:

“planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”

Deve-se estar sempre ciente e decidido nas decisões tomadas e a que tomaremos no futuro próximo.

Chiavenato e Idalberto:

“o planejamento estratégico não pode ser fixo, o processo precisa ser “vivo” e com a disciplina bem aplicada trará bons resultados para uma organização. Bons negócios! ”

Ou seja, é necessário sempre se atualizar em novos projetos com a idéia de estar sempre buscando o melhor para uma empresa.

8 – Inteligência competitiva:

Globalização da economia e dos mercados, mudanças constantes no ambiente externo às organizações e a necessidade de antecipar-se para manter a competitividade, são algumas das fortes razões para as empresas investirem num monitoramento sistemático de informações e conhecimentos para subsidiar a gestão estratégica. A prática do monitoramento do ambiente, conforme indica Sapiro (1993), não é um acontecimento recente, nem desconhecido. O que parece ser qualitativamente diferente, destaca o autor, é o esforço das organizações em sistematizar e formalizar a citada atividade, criando uma estrutura formal de inteligência dentro das organizações com vistas a garantir o sucesso de seus programas estratégicos, tais como: qualidade total e benchmarking.

Na literatura, este tema, monitoramento do ambiente para a atividade de inteligência, tem aparecido, freqüentemente, como um processo denominado inteligência competitiva com duas concepções básicas que podem ser identificadas na literatura corrente. Uma concepção está fundamentada nos competidores, sendo estes o ponto central de todo o trabalho de investigação, presente na literatura anglo-americana, denominada competitive intelligence ou business intelligence. A outra concepção desenvolve o monitoramento do ambiente através de monitoramentos específicos, como tecnológico, concorrencial, político, dentre outros, denominada, na literatura francesa como veille stratégique.

Lesca, Freitas, Cunha Júnior (1996) clareia o entendimento sobre estas duas concepções. Competitive intelligence, é um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para a tomada de decisão. Este conhecimento esclarece o autor, referente à posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro.

Lesca, Freitas, Cunha Júnior (1996), veille stratégique é o processo informacional através do qual a organização realiza a escuta “antecipativa” dos “sinais fracos” do seu ambiente socioeconômico com o objetivo criativo de descobrir oportunidades e de reduzir os riscos ligados à incerteza. Interpretando estes autores, pode se entender inteligência competitiva como um processo de monitoramento (coleta e análise) e disseminação de informações do meio ambiente externo, do qual fazem uso todos os níveis da organização, interagindo estrategicamente no processo de tomada de decisão, de acordo com suas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que inteligência competitiva é um processo sistemático que converte informações em conhecimento estratégico para tomada de decisão.

Alguns dos objetivos da inteligência competitiva são indicados por Attanásio citado por Sapiro (1993), Lesca, Freitas, Cunha Júnior (1996), como sendo:

• informar sobre mudanças no ambiente, servindo como alerta antes que os obstáculos possam surgir;

• identificar oportunidades de mercado e ameaças, com vistas a consolidar a situação da empresa;

• perceber os movimentos competitivos da concorrência, em tempo para planejar sua estratégia obtendo vantagem competitiva;

• melhorar o gerenciamento da organização sob pressão do dia-a-dia, num contexto de incertezas e num ambiente em constante mutação.

A essência da inteligência competitiva, conforme alerta Pozzebon, Freitas, Petrini (1997) é o manuseio de informações sobre mercados, informações sobre clientes e concorrentes, informações relativas a tendências externas, políticas e socioeconômicas, oriundas de comunicações verbais e escritas, como documentos oficiais e pessoais, entrevistas, relatos de reunião, programas de rádio e TV.

A estratégia, conforme citam os autores, é justamente a de ir juntando “peças” aparentemente irrelevantes, para como um quebra-cabeça, compor imagens que têm sentido. Bem lembrado por Porter, citado por Pozzebon, Freitas e Petrini (1997), é a assertiva segundo a qual, somente quando se têm 80% do quebra-cabeça é que se pode começar a ver coisas que as outras pessoas não vêem. Juntando, fazendo encaixes, reorganizando informações e conhecimentos fragmentados, dispersos e aparentemente sem sentido, pode-se chegar a conclusões inéditas, mesmo que estas informações já estivessem disponíveis, porém não disponibilizadas de maneira tal que fosse possível enxergar algo mais.

Porter citado por Pozzebon, Freitas e Petrini (1997), já enfatizava que as empresas têm uma enorme necessidade de dados sobre a concorrência e o ambiente para formulação estratégica. Esses dados, transformados em informações, constituem-se em matéria-prima básica para formulação de estratégias competitivas. Através do processo de inteligência competitiva a organização pode contar com informações e conhecimentos, ordenando-os de forma a fazer sentido, disponibilizando-os para toda a empresa, proporcionando novos arranjos e outras conclusões.

Uma das técnicas mais empregadas para desenvolver inteligência competitiva é a da coleta de informações publicadas, por proporcionar numerosas fontes de bits de informações, tanto para serem complementadas quanto para consolidar outras informações oriundas de fontes não publicadas.

No processo de inteligência competitiva faz-se necessário contar, de forma contínua e sistemática, com informações publicadas relevantes, informações de empregados de outras empresas, informações de fontes industriais, financeiras e econômicas, sínteses e análises produzidas por especialistas e analistas, relatórios gerenciais, a serem disponibilizados internamente para os diversos níveis decisórios da organização.

Informações, estas, sobre o ambiente externo, que necessitam ser integradas à estrutura formal de inteligência da organização.

Alguns autores, dão ênfase a coleta de informações publicadas externamente, porém destaca a importância de outras fontes externas não publicadas, bastante relevantes para completar a coleção básica de inteligência competitiva. Estas informações podem ser obtidas através de entrevistas, contatos telefônicos, troca de correspondências eletrônicas e outros contatos informais. Aspectos formais e informais, na obtenção de informações para o processo de inteligência competitiva, são levantados, na literatura, constituindo-se em mais um desafio para a estrutura formal de inteligência da organização Lesca, Freitas, Cunha Júnior (1996), caracterizam, ainda, a natureza das informações que dizem respeito à inteligência, como sendo: antecipativas, qualitativas, incertas e fragmentadas. Tais características são consideradas, pelos autores, como indispensáveis para compor o conceito de quebra-cabeça, presente no processo de inteligência competitiva. Com base na literatura corrente, apresentam-se as características das informações para inteligência competitiva, segundo sua tipologia:

• Tipo: sobre competidores, mercados, ambiente, produtos, tecnologia, fornecedores e clientes.

• Natureza: Antecipativas, qualitativas, incertas e fragmentadas.

• Origem: formal (impressas, publicadas, disponíveis em bases de dados, artigos científicos, jornais, patentes, documentos da empresa, etc.) e informal (obtidas em exposições, feiras, congressos, visitas a clientes, correspondências, entrevistas, contatos telefônicos etc.);

• Formatos: Heterogêneos; Formatados e não-formatados disponíveis em textos, imagens, fotografias, vídeos, fitas, anotações de reuniões e viagens etc.;

Dependendo da concepção de perfil a ser suportado pela inteligência competitiva, define-se a etapa de coleta de informações, para formar a coleção básica da estrutura formal de inteligência. Keiser, citado por Mockler (1992), ao se reportar sobre a coleta de informações para inteligência competitiva , sugere os seguintes passos:

• identifique seus competidores ;

• determine o que você precisa saber sobre competidores (dados e análise que ilustrariam melhor como essas companhias estão trabalhando);

• identifique as fontes específicas dessas informações;

• organize os recursos da corporação e elabore uma estratégia para obtenção das informações de que você necessita e para as quais não tem acesso regular;

• junte todas as informações, avalie os dados e a performance potencial dos seus competidores e compare com as previsões que a sua equipe está fazendo para a empresa;

• monitore as ações dos seus competidores e comunique continuamente essas informações a toda a empresa de maneira que a gestão e a gerência possam alterar suas ações, concomitantemente.

Para iniciar o processo de inteligência competitiva, recomenda, antes de tudo, consultar um bibliotecário, por ser este um profissional treinado para localizar informações, fontes e principalmente por saber indicar quem está fazendo o que e onde. Podemos destacar que a coleta de informações publicadas visa atender o sistema de inteligência competitiva, sugerindo os seguintes passos:

• selecionar previamente qual vai ser o foco da coleção (com base na definição do perfil do competidor);

• identificar dois ou três competidores (no máximo cinco);

• investigar exaustivamente tais competidores.

• fazer um inventário das informações disponíveis e sintetizar a inteligência relevante;

• obter informação adicional consultando outras fontes externas.

Esboços de perfis de competidores, visando a orientar a seleção e coleta de informações são apresentados, minuciosamente, por Mockler (1992). Estes perfis incluem desde informações que possibilitem formar uma noção sobre a empresa competidora monitorada, seus dirigentes, área de atuação, endividamento, capacidades potenciais, competências até a identificação de quais recursos a mesma dispõe, seus fatores de sucesso, planos futuros, reações às mudanças competitivas, dentre outras.

9 – Conclusão

Diante dos fatos acima expostos consta-se que o bem mais precioso que uma empresa pode ter é a informação, que o seu uso correto pode contribuir para sua evolução.

A informação contribui de forma direta para o crescimento de uma empresa, pois é através dela que o empresário tem conhecimento das pessoas que formam sua clientela, os produtos que desejam, a qualidade que seus produtos ou serviços devem possuir.

No entanto, não basta ter as informações a disposição da empresa, se está não possuir um bom gestor uma pessoa que possa aplicar os recursos da empresa da forma mais acertada possível.

BIBLIOGRAFIA:

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LIVRO NEGOCIAÇÂO / NEGOCIANDO PARA GANHAR / ARTE DA GUERRA

Título: Táticas na negociação, Autor: Márcio Miranda / Sun Tzu

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POZZEBON, Marlei; FREITAS, Henrique M.R. de; PETRINI, Maira. Pela integração da inteligência competitiva nos Enterprise Information Systems (EIS). Ci. inf., Brasília,

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MOCKLER, Robert J. Strategic intelligence systems: competitive intelligence systems to support strategic management decision making. SAM – Advanced Management Journal, [s. l.] p.4-9, winter 1992.