DOCBLOG -MINO CARTA O MARAVILHOSO JORNALISTA

 Demetrio Giuliano Gianni Carta, mais conhecido como Mino Carta, (Gênova, c. 1933) é um jornalista, editor, escritor e pintor ítalo-brasileiro. Carta dirigiu as equipes de criação de publicações que fizeram história na imprensa brasileira, como Quatro Rodas, o Jornal da Tarde, Veja, IstoÉ, e Carta Capital, da qual ainda é diretor de redação. Esta entrevista é de 1988 realizada por Jô Soares.

Juca Entrevista com Mino Carta na ESPN

Trecho de entrevista com Mino Carta para o Jogo de Idéias, programa de TV do Itaú Cultural com convidados da música, da literatura, do teatro, da educação, entre outras áreas.

CERTAMENTE UMA DAS MENTES MAIS BRILHANTES DE NOSSA SOCIEDADE MODERNA...

ESTE BLOG EXTERNA  AQUI SUAS HOMENAGENS A ESTE HOMEM... 

EMPREGABILIDADE - TRABALHO TEMPORÁRIO PODE GARANTIR UM EMPREGO DEFINITIVO.

Com as festividades de final de ano surgem oportunidades de emprego temporário, muitos daqueles que trabalham temporariamente vislumbram o sonho de definitivamente estarem empregados, o problema e saber ver as oportunidades, se realmente a empresa terá suporte para a contratação definitiva, no entanto existem aqueles empregados que se destacam, que destoam mesmo sendo temporários. O importante é fazer a diferença, estar um passo a frente, ter foco no objetivo, traçar um método para ser contratado definitivamente, algumas dicas são sempre lembradas, quais sejam:

Comprometimento - Muitos empregados definitivos simplesmente são executores de tarefas, não estão aptos a aprender, não chamam a responsabilidade para si, estar comprometido com o emprego pode ser uma tática interessante, pois é a devoção do trabalhador nos negócios do patrão, aquele que voluntariamente tenta de todas as formas aprender o desenvolvimento do serviço executado pode ser observado como um diferencial, estar comprometido é estar concentrado e orientado ao desenvolvimento pessoal e do local de trabalho. Patrões gostam desse tipo de comportamento, observam muito a dedicação de seus colaboradores frente a seus negócios, então comprometimento é a chave da porta de entrada.

Pro/atividade - Pessoas pró/ativas estão sempre aptas a antecipar os problemas. Este é um principio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa, não aceitam as coisas como elas são sem antes perguntar por que não poderiam ser feitas de forma melhor. A iniciativa torna o profissional apto a estar a frente dos outros pois muitos profissionais não a tem, esperam as coisas acontecerem, pro/atividade é a porta de entrada na empresa.

Aprender sempre – Muitos funcionários não querem aprender um novo trabalho para não ter a obrigação de fazê-lo acham que o que já sabem é o suficiente, no mundo de hoje as coisas são dinâmicas aquele que estaciona não desenvolve, precisamos estar aptos a aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas em seu proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias, aprender sempre é a construção da permanência na empresa.

Assim, faça as coisas com carinho com atenção, mostre que tudo esta sobre controle, tente sempre desenvolver o aprendizado no local de trabalho, tente sempre estar a frente dos outros, mostre vontade e inteligência, boa sorte.

EDITORIALBLOG - BRASILEIRO TURISTA NÃO É BEM VINDO NA INGLATERRA

Giuliano Rodrigo Esposto, de 31 anos, deixou o emprego de porteiro de condomínio e viajou para Inglaterra no final de janeiro. Segundo a mãe, o filho quase foi barrado na imigração por nao falar inglês e estar ao lado de um árabe.
Depois da confusão, Giuliano foi para a casa do irmão que tem cidadania italiana e mora em Londres há quatro anos, onde trabalha como garçom. Na semana passada os dois foram a Milão, na Itália, visitar um outro irmao, que também tem cidadania italiana. Na volta a Londres a imigração barrou o porteiro novamente. Os pais ficaram aflitos e giuliano foi levado para uma sala e está incomunicável desde as 16 horas da tarde de domingo (20).
A reportagem da TV TEm conversou com um irmão do porteiro que está na Inglaterra. Ele contou que a imigraçao ficou convencida de que Giuliano, com visto de turista, ia tentar morar e trabalhar na Europa.
O Itamaraty em Brasília informou através da assessoira de imprensa que seria impossível entrevistar alguém do corpo diplomático nesta segunda-feira (21) e não autorizou a gravação da conversa. Mas explicou que os britânicos tratam muito os suspeitos de querer trabalhar ilegalmente no pais.
A assessoria de imprensa disse que a imigração britânica é a mais temida pelos viajantes estrangeiros. Cada pais é soberano ao decidir quem pode entrar e a orientaçao agora é para a familia tentar agilizar a deportaçao para que o rapaz fique o menor tempo possivel numa sala pequena, sem direito a visitas. Em uma situação como a de Giuliano o consulado brasileiro deve ser acionado imediatamente.
Ate quando vamos aceitar a falta de consideração de europeus frente aos brasileiros.

http://tn.temmais.com/noticia/5/39538/familiares_buscam_informacoes_de_porteiro_que_estaria_detido_em_aeroporto_de_londres.htm

MEMORIA - SANGUE SÃOMANUELENSE NO REINO SA SUÉCIA

 

            Sílvia nasceu na cidade de Heidelberg, na Alemanha, durante a Segunda Guerra Mundial, e seu pai era um membro do Partido Nazista. Depois da guerra, sua família mudou-se para o Brasil, e Sílvia morou em São Paulo entre 1947 e 1957, portanto dos quatro aos catorze anos de idade. Depois, sua família retornou à Alemanha.

             A Rainha Silvia é bisneta do grande chefe político, do antigo PRP(Partido Republicano Paulista) Joaquim Floriano de Toledo que na época lutava contra o regime do império que o Brasil vivia. Seu avô era comerciante e vereador o senhor Arthur Floriano de Toledo proprietário da antiga casa Toledo, Silvia é filha de Alice de Toledo, que nasceu na sede da fazenda cafezal.
             Existem documentos que falam da presença da famíçia Toledo morou em São Manuel, veja:

“Mordedura de cobra

Quinta feira da semana passada a noite indo a ‘cosinha’ de sua casa foi mordida por uma cobra URUTÚ a Senhora D. Anna da Conceição mulher de nosso amigo sr. Joaquim Floriano de Toledo Sobrinho, negociante aqui residente.
A victima faleceu no dia imediato, tendo sido improficuos os recursos médicos empregado. O Enterro realizou-se sábado as 3 horas da tarde tendo sido bastante concorrido.”
Publicado no Jornal O Municipio em 25/12/1901

 

A Rainha não morou em São Manuel, nascida na Alemanha em 1943, morou no Brasil entre 1945ate 1952, onde cursou os primeiros anos no Colégio Porto Seguro e depois retornou para Alemanha onde seu pai o empresário alemão Walther Sommerlath, que se tornou presidente da subsidiária brasileira da metalúrgica sueca Uddeholm.

            A Rainha Silvia esteve na cidade de São Manuel no ano de 2000, no entanto ninguém soube da ilustre visita, no intuito de recuperar suas raízes, veia a cidade conhecer a origem de sua família e o local de nascimento de sua mãe.

 

Provavelmente Silvia esteve em nossa cidade quando criança, mas as únicas lembranças da rainha eram somente pelas historias que a mãe contava sobre São Manuel.

            A Revista Dimensão descreve o seguinte “ Segundo Álvaro Pinto de Aguiar Filho, advogado e primo de Silvia, em uma ocasião seu Avô Múcio Floriano de Toledo e o Tio Avô Paulo Floriano de Toledo, mandaram para a sobrinha, Alicepostais da cidade, e, naquela época, Silvia respondeu fazendo uma composição dos postais aos tios-avôs. Sobre o falecimento de sua mãe Alice, Silvia Destacou que as ultimas lembranças, na Alemanha, era de São Manuel.

            Álvaro destacou que Silvia veio para São Manuel conhecer o local que a mãe  tanto falava, permanecendo na cidade um dia inteiro. Pela manha almoçoucom Álvaro na Fazenda Cafezal e no período da tarde percorreu as ruas da cidade. ‘A Silvia estava curiosa por tudo. Conheceu a fazenda que sua mãe nasceu, e ate plantou uma muda de pau brasil depois em São Manuel se interessou por muitas coisas, tirou fotografias do Museu, da Estação  e da casa que seu avô morou’. Destacou Álvaro.”

            Silvia veio acompanhada de suas duas filhas as princesas, Vitória (primogênita e herdeira do trono sueco) e a princesa Madeleine, as princesas fotografaram cada detalhe da cidade, ainda filmaram-na pois o rei Carl Gustaf havia pedido. “A Vitória num determinado momento disse que o pai recomendou que ela filmasse para ele, porque não pode vir ao Brasil, mais tinha interesse em conhecer São Manuel” Disse Álvaro.     

 PRINCESA INGRID ALICE DESIREE

PRINCESA MADELEINE THERESE AMELIE JOSEPHINE

 No mês de maio de 2011 a Rainha Silvia retorna a São Manuel e faz novamente sua visita

PESQUISA - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:

ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO

SOMENTE PARA PESQUISA,

NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO

Aluno:

Hugo Leonardo Martins Modesto

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:

Comportamento organizacional (CO) é um campo de estudo voltado à prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de comportamento organizacional, encontram-se três considerações importantes.

1.        O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém, também lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as ações externas.

2.        O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores.

3.        O comportamento organizacional também analisa o “comportamento” dessas unidades sociais maiores – grupos e organizações – por si. Nem os grupos nem as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais.

O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenções de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido à unificação. Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas próprias bases nas ciências sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da ciência política.

AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS:

Mesmo o gerente mais tolerante pode desejar, que as diferenças individuais de colegas e subordinados fossem semelhantes, a administração seria uma tarefa muito fácil, vez que não é possível que as diferenças individuais desapareçam, as empresas que desejam ter êxito devem ter tentar capitalizar as diferenças de modo aumentar sua competitividade. Na verdade, as pesquisas sobre como as empresas obtêm vantagens competitivas sustentáveis sistematicamente identificam a seletividade na contratação e a ênfase no treinamento como duas características centrais.

REENGENHARIA:

                A avaliação das diferenças individuais é crucial para fins de treinamento, já que a intenção do treinamento é transformar a pessoa. Podemos também avaliar diferenças individuais e depois responder a um descompasso verificado entre a pessoa e o cargo por meio da alteração do cargo, ou reengenharia dos processos de trabalho. Modificar cargos para acomodar melhor as habilidades e as características dos trabalhadores, tornou-se ainda mais importante dada a cobrança da sociedade, até de leis que exigem que os empregadores tenham “acomodações razoáveis” e se esforcem em empregar os deficientes físicos e mentais. Essas acomodações freqüentemente significam a eliminação ou alteração de um requisito de cargo ou a passagem do requisito para um cargo diferente, de forma que a falta de uma determinada habilidade não desqualifique um cargo para um trabalhador deficiente.

                Um bom exemplo disto pode ser visto na Samsonite onde muitos cargos foram alterados de forma a poder serem executados por pessoas surdas. Muitas vezes, as acomodações realizadas são bem simples (na área de produção, as empilhadeiras são equipadas com luzes em lugar das tradicionais campainhas para alterar as pessoas sobre a presença de um veiculo móvel), mas eficazes na eliminação da necessidade de uma habilidade que algumas pessoas podem não ter. Como outro exemplo, a Nordstrom, trabalhando em conjunto com a Associação de Paralisia Cerebral, esta tentando isolar em suas descrições de cargos todas as tarefas que podem ser executadas por uma pessoa com paralisia cerebral. Essas tarefas (como a de separar cabides) são depois retiradas do cargo, liberando o trabalhador original para fazer outras coisas, e confiadas a um trabalhador com paralisia cerebral. O programa propicia à Nordstrom meios para incorporar à sua mão-de-obra, de modo significante e produtivo, pessoas portadoras de deficiências. Os gerentes bem-sucedidos se esforçam para colocar cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios, muitas vezes revezando ou trocando informalmente tarefas entre duas pessoas que trabalham em cargos com o mesmo titulo. Esse tipo de reestrutura informal de cargos permite ao gerente tirar partido da mistura impar de forcas e fraquezas de cada pessoa. É claro que a acomodação das diferentes aptidões e características de diferentes trabalhadores não precisa se limitar a cumprir exigências legais ou pressões da sociedade.

MARKETING DE RELACIONAMENTO:

                “Marketing de relacionamento” se tornou uma dessas expressões da moda, que todo profissional de marketing usa, mas que cada um define de uma maneira diferente – ou simplesmente não define. Definimos o marketing de relacionamento da seguinte forma:

Marketing de relacionamento é o uso de uma ampla gama de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para: 1.         Identificar seus clientes de forma individualizada e nominal. 2.         Criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes – um relacionamento que se prolonga por muitas transações. 3.         Administrar esse relacionamento para o beneficio dos seus clientes e da sua empresa.

Essa definição, embora tecnicamente correta, sofre de uma certa falta de sentimento.

Em marketing, uma das melhores maneiras de definir um conceito ou técnica é fazê-lo em termos daquilo que você quer que os seus clientes pensem ou sintam como resultado do seu uso do conceito, algo que você até mesmo poderia explicar para os seus clientes. Sendo assim, para os seus clientes, o marketing de relacionamento poderia ser descrito da seguinte forma:

Marketing de relacionamento é como nós: 1.         Achamos você. 2.         Passamos a conhecê-lo. 3.         Mantemos contato com você. 4.         Tentamos assegurar que você obtenha de nós aquilo que quer – não apenas em termos de produto, mas também em todos os aspectos do nosso relacionamento com você. 5.         Verificamos se você está obtendo aquilo que lhe prometemos. Desde que, naturalmente, isso também seja vantajoso para nós.

MARKETING DE RELACIONAMENTO ESTRATÉGICO:

O marketing de relacionamento freqüentemente tem sido rotulado de “tática operacional”, porque muitas das suas disciplinas derivam diretamente do marketing e, de forma mais especifica, da mala direta.

É preciso coletar, analisar e rastrear as informações sobre o cliente.

                Seu uso nos negócios e até mesmo em nível de planejamento estratégico da corporação é relativamente novo e ainda não universalmente aceito. O aspecto chave do marketing de relacionamento é a capacidade de coletar, analisar e rastrear as informações acerca dos clientes. Essas informações no seu banco de dados constituem um patrimônio de planejamento corporativo. Muitas empresas são compradas e vendidas em função do conhecimento que detém. Nos balanços isso é mostrado como valores de “boa vontade” mas, em termos de marketing de relacionamento, trata-se de um patrimônio com valor tangível: o nome e endereço de todas as informações transacionais e promocionais com todos os clientes. O valor do tempo de vida dos clientes ainda não aparece nos balanços contábeis, mas ele será uma conseqüência inevitável de uma melhor compreensão do marketing de relacionamento.

O marketing de relacionamento permeia todos os níveis do planejamento estratégico. No nível de estratégia corporativa, um maior conhecimento do cliente significa que você pode entrar em novos mercados, com maior grau de certeza. Ele também pode identificar clientes sob ameaça competitiva e indicar providencias para reforçar sua fidelidade. No nível de estratégia empresarial, o marketing de relacionamento proporciona um maior conhecimento de mercados específicos. Você pode analisar seu banco de dados para identificar oportunidades especificas de mercados e linhas de produtos. No nível funcional, essas mesmas técnicas podem ser usadas para elaborar e testar especificações de produtos, abordagens de atendimento do cliente e opções promocionais.

O MARKETING DO SÉCULO XXI:

A história do Mac ilustra a evolução dos conceitos de marketing. O Mac começou com um punhado de projetistas desenvolvendo um produto revolucionário em um quartinho de fundos. O Mac era um produto espetacular e seu lançamento atraiu muita atenção. Sete anos depois, entretanto, a batalha pelo posicionamento continua. A Apple ainda está evoluindo e adaptando o Mac ao mercado. Hoje, os clientes da Apple estão tendo tanta influencia na evolução do Mac quanto os técnicos da empresa. Os produtos não são mais criados no vácuo.

Quando o Mac foi lançado, há oito anos, a revolução do computador pessoal estava engatinhando. Os computadores pessoais eram ferramentas de produtividade individuais, vistas como substitutos sofisticados às maquinas de escrever. É verdade, o computador pessoal podia fazer muito mais do que uma maquina de escrever e facilitou muito trabalho, mas não era considerado uma ferramenta de informação estratégica. Tudo isso mudou. Os computadores pessoais tornaram-se não só mais potentes como também transformaram-se em um meio bastante eficiente de comunicar informações. Hoje, as empresas – grandes e pequenas - não funcionam sem suas redes de computadores.

Com a chegada do século XXI, a tecnologia computacional está mudando cada vez mais rápido. O poder de um computador de mesa em 1990 estará disponível em um dispositivo que cabe na palma da mão no ano 2000. Diz-se muito que a informação pode ser usada como uma arma competitiva. Infelizmente, a coleta e o armazenamento de informações mantiveram-se inacessíveis à maior parte da empresa. A fusão de informações e comunicação no computador pessoal mudou tudo isso. Com a evolução do computador pessoal na próxima década, será possível realizar um dialogo em tempo real entre cliente e fornecedor. Haverá uma transmissão recíproca de comunicações que criara um novo ambiente de marketing.

CONCLUSÃO

Comportamento Organizacional é um estudo que explica o comportamento humano nas empresas em gerais, e que enfoca os comportamentos observáveis , tais como : conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório, e também estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos .

Marketing de relacionamento é, na verdade, apenas uma maneira diferente de combinar e administrar ferramentas de marketing já existentes, não explicamos cada uma dessas ferramentas em grande profundidade. Em vez disso, mostramos como você pode combinar essas ferramentas para criar, sustentar e desenvolver um bom relacionamento de marketing e serviço com seus clientes. O motivo que torna o marketing de relacionamento importante é ganhar novos clientes, custa muito mais caro do que os manter.

BIBLIOGRAFIA:

John A. Wagner III, John R. Hollenbeck / Comportamento Organizacional – editora Saraiva – 1999

Merlin Stone, Neil Woodcock / Marketing de Relacionamento – editora Littera mundi – 2002

Regis Mckenna / Marketing de Relaionamento – editora Campus – 1997 – edicao 23ª Reimpressão.

PESQUISA - ATITUDE E TOMADA DE DECISÕES 2

ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO

SOMENTE PARA PESQUISA,

NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO

Alunos:

Giovane H. Marques De Lima

João Marcos Felicio

Trabalho de Gestão Empresarial do

Curso Superior de Administração,

Primeiro Semestre,

Faculdades Integradas de Botucatu Unifac

Orientador: Profº Eduardo Ayres Delamonica.

ATITUDES E TOMADAS DE DECISOES:

Atitude e tomada de decisao são as grandes chaves para o sucesso, tendo assim alguns pontos a serem destacados como, o nível da tomada de decisão, são realmente tomadas as decisões nas organizações, racionalidade delimitada, intuito, identificar o problema, desenvolver alternativas, programar soluções, fazer escolhas certas e analisar a situação para tomar as melhores decisões e, como toma-las.

INTRODUÇÃO:

Há uma ironia no incidente com a Intel. Andrew Grove tomou uma decisão, utilizando uma abordagem lógica e analítica para resolver um problema. Infelizmente, sua analise não o identificou corretamente. Tal problema não era um chip com falha secundaria e insignificante e sim clientes que tinham duvidas se os computadores da empresa executariam cálculos confiáveis. Por ter definido incorretamente a questão apresentou a solução certa para o problema errado. Como você verá, a decisão certa reside tanto na seleção adequada do problema como na escolha da alternativa correta.

QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES?

Quem deve tomar as decisões nas empresas? Assim, deve-se comparar indivíduos e grupos para descobrir quais são preferíveis, ainda, deve-se considerar o nível hierárquico e ver quando as decisões são tomadas pela alta administração, gerentes de nível médio, supervisores ou pelos próprios funcionários.

Individuo versus Grupos: A crença de que duas cabeças pensam melhor que uma se expandiu ao ponto de hoje muitas decisões nas organizações serem tomadas em grupo. Em muitos países esta crença foi durante muito tempo o componente básico do sistema jurídico. Examinemos então as vantagens de cada um.

Vantagens da Tomada de Decisões Individual: A vantagem principal da tomada de decisões individualmente é a rapidez. Um individua não precisa marcar uma reunião ou gastar tempo discutindo varias alternativas. Por isso, quando é necessária uma decisão rápida a vantagem está com o individuo sozinho. As decisões individuais também possuem responsabilização clara. Você sabe quem tomou a decisão e portanto quem é o responsável. Enquanto as decisões grupais podem sofrer com lutas pelo poder no interior do grupo.

Vantagens da Tomada de Decisões em Grupo: Os grupos geram informações e conhecimento mais completos pois agregam recursos de vários indivíduos trazendo mais dados e heterogeneidade para o processo de decisão. Oferecem maior diversidade de opiniões abrindo a oportunidade para que mais abordagens e alternativas sejam consideradas. Existem evidencias que um grupo sempre supera até o melhor dos indivíduos gerando decisões de melhor qualidade. Finalmente os grupos levam ao maior dos indivíduos uma solução. Muitas decisões fracassam depois de feita a opção final porque as pessoas não aceitam a solução. Membros de grupos que participaram na tomada de uma decisão tendem a apoiar entusiasticamente a decisão e incentivar outro a aceita-lá.

Equilibrando Prós e Contras: Existem ocasiões em que às decisões são melhores abordadas pelos indivíduos. Existem dados sugerindo que os indivíduos são preferíveis quando a decisão é realmente sem importância e seu sucesso não depende de comprometimento dos subordinados. Do mesmo modo são indivíduos que devem tomar as decisões quando dispõem de informações suficientes e quando os subordinados estão comprometidos com o resultado mesmo se não forem consultados.

No geral as decisões devem ser tomadas pelos indivíduos ou pelo grupo isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficiência. Em termos de eficácia o grupo é superior: eles geram mais alternativos são mais precisos e produzem decisões de melhor qualidade do que as propiciadas por indivíduos. Mas os indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem mais tempo e recursos para chegar a uma solução.

O QUE É UM GRUPO DE DESENVOLVIMENTO?

São grupos de pessoas que trabalham em tempo integral. Não obstante os participantes ocuparem diferentes posições na empresa não há diferença nos papeis dos elementos no grupo de desenvolvimento. Não se leva em conta a pessoa de maior antiguidade ou aquela que detém a posição mais alta ou os mais instruídos, todos são iguais.

O grupo de desenvolvimento não tem presidente nem um representante, não faz uso dos procedimentos de trabalho usuais na tomada de decisões como por exemplo a votação inerente à tradição da cultura ocidental. Em outras palavras logo no começo não tem organização formal para o debate e nem determinado procedimento para a identificação dos tópicos de discussão.

Relações de poder: O grupo de desenvolvimento possibilita uma posição vantajosa ao estudo das relações de poder entre os indivíduos num grupo, logo no começo, as diferenças de influencias entre os indivíduos já são manifestas. Alguns facilmente, tomam a liderança, outros se contentam em obedecer a normas. Mas, o que faz a diferença e determina a hierarquia grupal?

Está implícito nessa questão grande números de fatores. Um deles é a ocupação exercida por um individuo na organização ou a posição que detém na empresa.

Outro fator é a formação do individuo, se ele é um técnico ou um pratico. Mesmo que tenha posição semelhante na organização será o pessoal técnico a exercer maior peso nas atividades de grupo de desenvolvimento, em vez do pessoal pratico.

A Decisão de grupo: O segundo aspecto do trabalho de um grupo de desenvolvimento se relaciona com os processos usando pelo grupo para tomada de decisões por que um procedimento x é escolhido em vez de outro? Quais são as conseqüências para os membros, para a qualidade das decisões e para a prontidão no providenciar a necessária ação?

Essas são algumas das questões importantes relativas às tomadas de decisao e todo grupo formado para resolver um problema deve tomar a decisao correta. As decisões podem ser apresentadas de varias formas, tais como, interpretação de uma opinião, elaboração de uma recomendação especifica apresentação de solução a um problema concreto, definição de cursos de ação alternativos, pronunciamento de um veredicto ou a exposição de uma política ou programa geral.

De um lado temos o silencio onde não há ação porque ninguém toma as iniciativas, em outros extremos temos o “consenso racional e emocional”, onde as opiniões são unânimes.

Um meio dos procedimentos variarem está no numero de membros em acordo quando a uma decisão. O numero de indivíduos que apóia uma proposição pode variar de zero de um ou mais até á totalidade uma regra básica é que quando maior acordo uma decisão conseguir mais provável será o êxito em termos de “levar o cabo” o que se propõe. Outra regra é que quando mais significativa à decisão maior será a importância do consenso como critério de unanimidade.

Os procedimentos para se atingir um acordo geral podem variar na mesma proporção conforme os indivíduos se expressam, um simples jogo de mão, de sim ou não tem a mesma eficácia que um procedimento em que cada não exprime sentimentos contrários levanta problemas. Essa ultima forma pode resultar num julgamento melhor porque as restrições pessoais são consideradas, com a possibilidade de serem resolvidas antes que o individuo ou o grupo esteja pronto a agir.

O NÍVEL DA TOMADA DE DECISÕES:

Para a tomada de decisões existe uma pirâmide que identifica quadros e níveis organizacionais: três gerencias – alta e media administração e supervisão – e mais os funcionários operacionais.

Decisões recorrentes e rotineiras chamadas de decisões programadas são melhores absorvidas pelos níveis inferiores da administração. Inversamente, as decisões não muito freqüentes ou únicas também conhecidas como decisões não programadas: são bem tomadas pela alta administração. Do mesmo modo a alta administração é bem qualificada para tomar decisões estratégicas de longo prazo como a de determinar qual atividade, direção e objetivos estratégicos globais da organização e onde alocar recursos fundamentais como capital e pessoal. Os gerentes de nível médio são qualificados para administrar decisões de coordenação com implicações de médio prazo. Os supervisores devem estar voltados as decisões departamentais rotineiras. Em regra, são eles que decidem o que precisa ser feito. Finalmente os funcionários operários são qualificados para tomar decisões operacionais reativas ao trabalho.

As diretrizes precisam ser afinadas para refletir a delegação da autoridade na tomada de decisões para os níveis hierárquicos mais baixos. É apenas nas organizações menores que a alta administração pode tomar todas as decisões. Nas maiores haveriam decisões demais a serem tomadas e o processo se tomaria incrivelmente lento e penoso. Assim, as decisões são passadas para os níveis inferiores. Mesmo decisões estratégicas podem chegar até os gerentes de nível médio e inferior em busca de idéias que podem até participar ativamente avaliando alternativas e escolhendo um curso final para a ação. Mas a responsabilidade final pelas decisões estratégicas permanece com a alta administração. Do mesmo modo os supervisores podem dividir sua autoridade de decisão com funcionários operacionais mas eles permanecem responsáveis pelo resultado. Duas tendências influenciam significativamente quem toma decisões nas organizações. Primeiro os cargos de gerenciamento médio estão sendo reduzidos em muitas grandes organizações. Historicamente a média administração existia para canalizar informações entre a alta administração e os departamentos operacionais. Coletavam processavam interpretavam e transmitiam as informações para cima ou para baixo. Sistemas computadorizados de informações gerenciais porém permitem agora que os altos executivos passem por cima do gerente de nível médio e se comuniquem diretamente com supervisores, equipes de projetos e pessoas fora da propria equipe. Assim, muitas decisões anteriormente tomadas por gerentes de nível médio estão sendo agora tomadas pela alta administração ou empurradas até os níveis mais baixos. A segunda tendência relevante diz respeito aos funcionários operacionais de maior autoridade de decisão. Individuo e equipes estão passando progressivamente a receber maior poder de decisão sobre questões relacionadas ao trabalho. Em comparação com a 20 ou 30 anos atrás, muitas decisões que eram da área de competência dos gerentes passaram para o controle dos funcionários, em decorrência disso se perde habilidades pára tomar decisões eficazes.

COMO SÃO REALMENTE TOMADAS AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES?

As pessoas que tomam decisões em uma empresa são racionais? Examinam cuidadosamente os problemas, identificam todos os critérios relevantes, utilizam sua criatividade para identificar todas as alternativas viáveis e diligentemente avaliam todas para encontrar a que aperfeiçoará o resultado? Em algumas situações sim. Quando quem toma a decisão se defronta com um problema simples com poucos cursos de ação alternativos, e quando o custo de procurar e avaliar as alternativas são baixos, o modelo racional fornece uma descrição bastante precisa do processo de decisão. Mas tais situações são exceções. A maioria das decisões no mundo real não segue o modelo racional. As pessoas normalmente se contentam em achar uma solução aceitável ou razoável para o seu problema em lugar de encontrar uma solução otimizante. Dessa forma, os tomadores de decisões geralmente fazem uso ilimitado de sua criatividade. As escolhas tendem a confirmarem as imediações do sintoma do problema e da alternativa corrente. Além disso, embora um número crescente de tomada de decisoes conheça e seja capaz de utilizar a analise quantitativa, eles raramente o fazem. E quando o fazem quase sempre é para apoiar objetivamente decisões que foram tomadas subjetivamente. Como recentemente concluiu um especialista em processos de decisões: “a maioria das decisões importantes são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido”.

RACIONALIDADE DELIMITADA:

Quando em confronto com um problema complexo, a maioria das pessoas respondem pela redução do problema no qual ele possa ser prontamente entendido. Assim, o fazem porque a limitada capacidade dos seres humanos de processar informações impossibilita assimilar e compreender todas as informações necessárias a otimizar. Por isso, as pessoas se acomodam; ou seja, buscam soluções que sejam satisfatórias e suficientes.

Uma vez que a capacidade da mente humana para formular e resolver problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os indivíduos operam dentro dos limites da racionalidade delimitada. Constroem modelos simplificados que captam as características essenciais dos problemas sem considerar toda a sua complexidade. Os indivíduos podem então se comportar dentro dos limites do modelo simples.

Como opera a racionalidade delimitada para o indivíduo normal? Uma vez identificado um problema, começa a procura de critérios e alternativas. Mas é possível que a lista de critérios esteja longe de exaustiva. O tomador de decisão identificará uma lista limitada composta das opções fáceis de encontrar e que tende a ser extremamente visíveis. Na maioria dos casos, representarão critérios conhecidos e soluções testadas e comprovadas. Uma vez identificado esse conjunto de alternativas, começara a analisá-las. Mas a análise não será abrangente – nem todas as alternativas serão cuidadosamente avaliadas. Em lugar disso, o tomador de decisão começará com alternativas que definam apenas num grau relativamente pequeno da escolha comumente adotada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, ele passará a analisar alternativas apenas identificar uma que seja “suficientemente boa” – uma que alcance um nível aceitável de desempenho. A primeira alternativa que atender ao critério do “suficientemente boa” encerrará a procura. Portanto, a solução final representa uma escolha de acomodação, em lugar de uma escolha ótima.

Um dos aspectos mais interessantes da racionalidade delimitada é que a ordem na qual são consideradas as alternativas é decisiva na determinação de qual delas é selecionada. Lembre-se: no modelo plenamente racional otimizante, todas as alternativas são finalmente listadas, a ordem inicial na qual são avaliadas é irrelevante. Toda solução potencial passa por uma avaliação completa e exaustiva. Mas isso no é verdade na racionalidade limitada. Se um problema tem mais de uma solução potencial, a escolha de acomodação será a primeira aceitável encontrada pelo tomador de decisão. Uma vez que os tomadores de decisão utilizam modelos simples e limitados, normalmente começam por identificar por alternativas obvias aquelas com que estão familiarizados e aquelas não muito distantes da situação existente e atendem aos critérios da decisão. Uma alternativa única e criativa pode apresentar uma solução otimizadora para o problema, mas é impossível que seja escolhida, pois uma solução aceitável será identificada bem antes que o tomador de decisão seja obrigado a ir procurar soluções distantes da situação existente.

IDENTIFICANDO O PROBLEMA:

Os problemas não surgem com luzes de néon piscando e os identificando para uma pessoa é um problema, para outra pode ser uma situação existente aceitável. Assim sendo, como os tomadores de decisão identificam e selecionam os problemas?

Problemas visíveis tendem a ter uma probabilidade mais alta de serem selecionados do que os problemas importantes. Por quê? Podemos apresentar pelo menos dois motivos para isso. Primeiro, é mais fácil reconhecer os problemas visíveis, pois ele tendem a chamar mais atenção de um tomador de decisão. Esta tendência explica por que é mais provável que os políticos falem sobre o problema da criminalidade do que sobre o analfabetismo. Segundo, é preciso lembrar que estamos mais preocupados com a tomada de decisões nas organizações e os tomadores de decisões querem se mostrar competentes e “acima dos problemas” Este desejo os motivam a concentrarem-se em problemas que sejam visíveis para outros.

Não se pode ignorar o interesse pessoal do tomador de decisão, se ele enfrenta conflitos entre selecionar um problema que é importante para a organização e outro importante para si mesmo, o interesse pessoal tende a vencer. O interesse pessoal também esta associado à questão da visibilidade. Normalmente, o interesse maior de um tomador de decisão é atacar problemas de grande evidencia, transmitindo-os aos de mais que as coisas estão sobre controle. Alem disso, quando o desempenho do tomador de decisão é posteriormente avaliado, é provável que o avaliador tenha em mais alta conta alguém que tenha atacado agressivamente problemas visíveis do que alguém cujas foram menos obvias.

Finalmente, quando um problema é identificado, ele é também estruturado. E a estruturação tem grande relação com o modo como o problema será tratado. Considere, por exemplo, o seguinte problema: um grande fabricante de automóveis foi recentemente atingido por dificuldade econômicas; três fabricas terão de ser fechadas e seis mil funcionários demitidos. O vice-presidente de produção esteve explorando maneiras alternativas de evitar essa crise e desenvolveu dois planos:

Plano A: poupara uma das três fabricas 2 mil postos de trabalho.

Plano B: Existe um terço de probabilidade de poupar as três fabricas e os 6 mil postos de trabalho, mais dois terços de não poupar nenhuma das três fabricas e nenhum dos 6 mil postos de trabalho.

Se você fosse o vice-presidente da empresa, que plano escolheria? Se você é como a maioria das pessoas escolheria A. A frente será explicado por quê?. Mas reconsideramos o problema com mais dois planos alternativos. Qual destes você escolheria?

Plano C: resultara nas perdas de duas das três fabricas e quatro mil postos de trabalho.

Plano D: há dois terços de probabilidade de resultar na perda das três fabricas e de todos os 6 mil postos de trabalho; e um terço de probabilidade de não se perder nenhuma das três fabricas e nenhum dos 6 mil postos de trabalho.

A maioria das pessoas escolhem o plano D.

Os dois conjuntos de planos alternativos são exatamente iguais. Os planos A e C resultam na perda de 4 mil postos de trabalho e na manutenção de 2 mil. Os planos B e D apresentam as mesmas probabilidades – uma chance em três de que todas as fabricas e postos de trabalhos serão poupadas e duas chances em três de serão perdidos completamente.

O motivo pelo qual as pessoas normalmente fazem escolhas diferentes entre essas opções, é que elas foram estruturadas diferentemente em termos de lucros e perdas. Um conjunto significativo de lados indica que os tomadores de decisão tendem a ser avessos ao risco quando enfrentam um problema positivamente estruturado e a buscar o risco quando enfrentam um problema negativamente enquadrado. Se você visse diante da escolha de perder mil reais ou fazer um empreendimento com igual ganho esperado, é provável que ficasse com o empreendimento (buscasse o risco).

Porem, se tivesse diante da escolha de receber mil reais ou fazer um empreendimento arriscado com uma expectativa de ganho igual, provavelmente aceitaria os mil reais (evitaria o risco). Ao que parece, evitar a dor certa ou possível de perder mil reais é o fator decisivo. Portanto, problemas que são enquadrados enfatizando ganhos positivos encorajam os tomadores de decisão a selecionar opções conservadoras, ao passo que problemas estruturados, que enfatizam perdas potenciais, encorajam opções sujeitas a risco.

DESENVOLVENDO ALTERNATIVAS:

Uma vez que os tomadores de decisão raramente buscam uma solução ótima, mas antes, uma solução de acomodação, é de se esperar encontrar um mínimo uso de criatividade na busca de alternativas. E essa expectativa geralmente é correta.

Esforços serão feitos no sentido de manter simples o processo de procura, que tenderá a confirmar as imediações da alternativa corrente. Apenas, adotar-se-á um comportamento mais complexo de busca, que inclua o desenvolvimento de alternativas criativas, quando uma pesquisa simples não descobrir uma alternativa satisfatória. Ou quando, nos termos da teoria da imagem, existir uma alternativa satisfatória e freqüente que passe pelo teste de compatibilidade. Dessa forma, essa alternativa é escolhida, e o tomador de decisão raramente precisa recorrer ao teste rentabilidade.

Em lugar de formular definições e alternativas novas e únicas para o problema, com jornadas freqüentes em território pouco conhecido, a maioria dos tomadores de decisão, conforme sugerem algumas pesquisas, pratica a decisão de caráter mais incremental do que abrangente. Isso significa que eles evitam a difícil tarefa de considerar todos os fatores importantes, pesar seus méritos e desvantagens relativos e calcular o valor esperado de cada alternativa. Em vez, fazem sucessivas comparações limitadas. Essa abordagem isolada simplifica as opções de decisão comparando apenas as alternativas que, de fato, diferem em grau relativamente da opção corrente efetuada, tornando desnecessário o exame exaustivo das alternativas e suas conseqüências. O tomador de decisão precisa investigar apenas os aspectos nos quais a alternativa proposta e suas conseqüências diferem da situação existente.

Essa abordagem implica um tomador de decisão que dá pequenos passos rumo ao seu objetivo. Ela reconhece que a seleção de opções tem um caráter não abrangente, ou seja, os tomadores de decisão fazem comparações sucessivas porque as decisões nunca são fixas e tomadas para sempre, mas são tomadas e constantemente retomadas em pequenas comparações dentre escolhas limitadas.

IMPLEMENTANDO SOLUÇÕES:

As “boas decisões” muitas vezes falham devido á implementação deficiente. Por isso, além de entender como são tomadas, precisamos saber algo acerca de como são implementadas. Curiosamente, o modelo de decisão racional fala pouco sobre essa questão. Em sua essência, supõe-se que as pessoas precisam levar adiante uma decisão a endossarão e a apoiarão entusiasticamente. É claro que se trata de uma suposição idealista.

Na pratica, três conjuntos de variáveis determinação, em grande parte, o sucesso da implementação de uma solução–liderança, comunicação e político. Os lideres fazem opções sobre como as decisões serão tomadas. A popularidade das utilização da decisão participativa, concessão de poder e equipes autogeridas reflete a convicção de que as pessoas tendem muito a apoiar decisões das quais participaram ativamente.

As pessoas precisam entender os motivos subjacentes ás decisões que as afetarão. Mudanças de vulto podem ser particularmente perturbados para os funcionários. A mudança gera incerteza e ambigüidade. Abrir canais de comunicação e explicar porque uma decisão foi tomada e como afetará as pessoas representará muito na redução da resistência e no crescimento do apoio.

O fracasso em obter apoio político para uma decisão muita vezes a leva o colapso. Pessoas com poder podem usa-lo para apoiar ou minar uma decisão. Por isso, a implementação bem sucedida requer o apoio dos indivíduos e grupos dotados de poder para contrariar a decisão, caso não concordem com ela. Uma das técnicas eficazes que as pessoas poderosas utilizam para obstruir uma decisão de que não gostam é não fazer nada. É o que acontece no congresso, quando um projeto de lei “morre no comitê”. Muitas decisões organizacionais morrem devido a falta de apoio político daqueles que precisam programar-las.

O QUE OS GERENTES PODEM FAZER PARA MELHORAR SUAS DECISOES?

ANALISE A SITUAÇÃO;

Você pode melhorar a eficácia de suas decisões avaliando o contexto delas, inclusive a cultura do país, da organização em que trabalha, o clima político de sua organização. A cultura nacional é uma variável chave para você determinar, por exemplo, se deve utilizar grupos e a importância que deve atribuir a racionalidade. Em países com elevado grau de individualismo, você pode esperar muito mais resistência a processos decisorios em grupos que a cultura altamente coletivista. É necessário demonstrar muito cuidado ao recorrer à pratica de decisão em grupo em paises individualistas como Itália, França, Inglaterra, Suécia, Canadá e Estados Unidos. Em compensação os gerentes bem como os funcionários estarão dispostos a aceitar a decisão em grupo em paises como o próprio Brasil, Grécia, Japão, Cingapura e Venezuela.

Como vimos, racionalidade é amplamente aceita entre culturas ocidentais, mas não é um padrão universal. Por isso, se você está em um país que não valoriza a racionalidade, não se sinta compelido a adotar o modelo da decisão racional ou mesmo a tentar fazer com que suas decisões pareçam racionais. De fato, você pode ser mais eficaz evitando premeditada mente parecer seguir processo racionais.

Culturas organizacionais diferem em termos da importância que atribuem a fatores como risco, utilização de grupos, recursos a procedimentos formalizados e necessidade de as decisões seguirem de perto a cadeia de comando. A juste seu estilo de decisão para assegurar que ele seja compatível com a cultura da organização.

Finalmente, não ignore o clima político da organização. Não confunda otimização e pragmatismo. A “melhor” escolha não é necessariamente aquela que pode ser implementada com sucesso. Por isso, depois de decidir o que é otimamente melhor, certifique-se de que sua decisão possa passar no teste de realidade. Os outros a acharão aceitável e ela pode ser implementada de modo realista? Se não, mostre flexibilidade e adapte sua decisão para aumentar a probabilidade de que seja aceita.

ESTEJA ATENTO A CONCEITOS PRECONCEBIDOS;

Nas decisões que tomamos, nós utilizamos conceitos preconcebidos, mas, infelizmente, poucos reconhecem esse fato. Não diferenciamos situações nas quais estas idéias formadas antecipadamente sem maior ponderação provocam problemas mínimos daquelas nas quais podem ter um impacto catastrófico. Se você entender os vieses que influenciam seu julgamento, poderá começar a mudar seu modo de tomar decisões, a fim de reduzi-los.

COMBINE A ANALISE RACIONAL SIMPLIFICADA COM INTUIÇÃO;

A analise racional e a intuição não são abordagens conflitantes na tomada de decisões. Utilizando ambas, se pode melhorar a eficácia de uma decisão, e a medida que se ganha experiência gerencial, pode-se sentir cada vez mais confiante na utilização dos processos intuitivos juntamente com a analise racional.

BIBLIOGRAFIA

STEPHEN P.Robbins, Administração mudanças e perspectivas, editora Saraiva ano 2006.

BLAKE R. Robert e MOUTON S. Janes, Como tomar decisões editora Herder ano 1965.

PESQUISA - ENTENDA A MOTIVAÇÃO

 ATENÇÃO O PRESENTE TRABALHO É DESTINADO

SOMENTE PARA PESQUISA,

NAO PODENDO SER COPIADO E TRASCRITO

Alunos:

Juliana Oliveira Quintino

Luiz Fernando Favaro

ORIGENS DA MOTIVAÇÃO HUMANA:

“O interesse pelo estudo da motivação remonta aos depoimentos dos filósofos da antigüidade ”. Nestes depoimentos, detectam-se o hedonismo e o idealismo como os primeiros fatores básicos da motivação humana.

O primeiro daqueles fatores explica que o homem não ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis a razão dos conselhos acerca de como tornar agradáveis às condições do ambiente de trabalho, afim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da motivação.

Em contraste, para os idealistas, a virtude e o saber é que constituem a motivação mais alta. Neste caso, é preciso que as organizações atendam a exigências tais como: justiça e ética; reconhecimento de trabalho bem executado; respeito e equidade; progressão de acordo com o mérito e o desempenho; estímulos para desenvolvimento pessoal, profissional e social.

“Depois, dois outros conceitos foram adicionados à explicação da natureza e causas da motivação: instinto e inconsciente.”

MOTIVOS HUMANOS:

“Virtualmente, cada pessoa tem sua própria concepção sobre o que seja a motivação”. Todavia, em todas as definições, uma ou mais das seguintes palavras são usualmente encontradas: desejos, aspirações, metas, objetivos, estímulos, impulsos e necessidades.

Tecnicamente, o termo motivação pode ser traçado ao latim movere, que significa mover.

Assim, seu estudo logicamente começou pelo entendimento do significado e das relações entre “necessidade / estímulos ou impulsos / objetivos”.

De acordo com esse ponto de vista, o processo motivacional consiste de um ciclo formado por três elementos interdependentes, em permanente estado de interação:

Necessidade: No seu senso homeostático, as necessidades surgem sempre que existam um estado de desequilíbrio fisiológico ou psicológico, ou seja, de deficiência. Por exemplo, surge necessidade quando uma célula no organismo humano é privada de alimento ou água ou quando o homem é privado de outras pessoas que lhe servem como amigas ou companheiras.

Estímulos ou impulsos: Com poucas exceções, estímulos surgem a fim de aliviar necessidades. Um impulso pode ser definido como uma deficiência com direção. Estímulos são orientados para a ação, provém um impulso de energia voltado para consecução de um objetivo, e constituem o coração do processo motivacional. Os exemplos acima aludidos de necessidade de alimento e água são transladados em estímulos ou impulsos de fome e sede; e a necessidade de amigos transforma-se num estimulo ou impulso para afiliação ou associação.

Objetivos: No fim do ciclo motivacional, encontra-se o objetivo. Um objetivo por ser definido como qualquer coisa que alivia a necessidade e reduz o estimulo ou impulso. Assim, a consecução de um objetivo tende a restaurar o equilíbrio fisiológico e psíquico, reduzindo ou eliminando o estimulo ou impulso. Alimentar-se, beber água e conseguir amigos tende a restaurar o equilíbrio homeostático e a reduzir os estímulos o impulso correspondente. Alimento, água e amigos são objetivos nesses exemplos.

Convém lembrar que é difícil predizer e controlar o comportamento resultante de uma dada necessidade que precisa ser satisfeita. Além disso, é também difícil inferir que motivos estimulam determinado comportamento.

O processo psicológico da motivação é extremamente complexo, tanto em sua natureza quanto em seu significado. A relação entre motivação e comportamento não é simples e direta. Por isso, é aconselhável ter em mente os diversos tipos de motivos, que se classificam em três categorias: primários, gerais e secundários.

Motivos primários: Os autores não exibem concordância geral no que toca à classificação dos vários motivos humanos, mas a maioria aceita a idéia de que alguns motivos são naturais, isto é, são fisiológicos, não resultando de prévia aprendizagem. Tais motivos têm sido designados por diferentes termos, a saber: primários, fisiológicos, biológicos, não aprendidos, etc. Selecionou-se aqui o termo primário porque é mais abrangente do que os outros. Convêm lembrar, porém, que primário não significa sempre precedência em relação aos motivos gerais e secundários. Isso porque há muitas situações nas quais os motivos gerais e secundários mostram predominância em relação aos motivos primários. Por exemplo, celibato entre padres e jejum por causas religiosas ou políticas. Em ambos esses casos, motivos secundários e aprendidos são mais fortes do que os motivos primários não aprendidos.

Dois critérios se afirmam como essenciais para um motivo, ser incluído na categoria de primário: deve ser não aprendido e fisiológico. Dentro deste ponto de vista, os mais comuns dos motivos primários incluem: fome, sede, sono, dor, relações sexuais e preocupações com a prole.

Motivos gerais: Tal categoria surgiu na necessidade de classificar motivos situados entre as fronteiras dos motivos primários e dos motivos secundários com o fim de ser incluído nesta categoria um motivo deve ser não – aprendido, mas sem base fisiológica. Embora não haja concordância universal, os motivos que parecem se ajustar a esta classificação são: capacidade, curiosidade, manipulação, atividade e afeto. A compreensão desses motivos gerais é importante no estudo do comportamento humano, especialmente nas organizações, pois são mais relevantes para compreensão do comportamento organizacional do que os motivos primários.

Motivos secundários: Enquanto os impulsos gerais parecem relativamente mais importantes do que os motivos primários no estudo do comportamento do homem moderno, os impulsos secundários são provavelmente ainda mais significativos. À medida que a sociedade humana se desenvolve e se torna mais complexa, os impulsos primários e em menor grau, os impulsos gerais na motivação do comportamento dão lugar aos motivos secundários aprendidos. Em particular, o principio da aprendizagem conceituado como reforçador se relaciona intimamente com a motivação, a ponto de alguns autores considerarem sinônimos esses dois conceitos. Contudo, a motivação constitui um processo psicológico básico, mais amplo e complexo do que a idéia implícita no principio do reforço, como é usado pelos autores. Este principio é geralmente definido como qualquer coisa que aumenta a força da resposta a um estimulo e que tende a induzir repetições do comportamento que precedeu o reforço.

Um motivo precisa ser aprendido, a fim de ser incluído como secundário. Alguns dos mais importantes motivos secundários são: poder, realização, afiliação, segurança, status e dinheiro. Cada um desses motivos contribui significativamente para o comportamento humano em geral e para o comportamento organizacional em particular. Cada um é conceptualmente único e possui diferentes intensidades, mas todos têm um ponto comum, ou seja, o de resultarem da aprendizagem.

BASES MOTIVACIONAIS DO COMPORTAMENTO NO TRABALHO:

“Motivação e comportamento: partindo do conceito de Bernard Berelson & Gary A. Steiner de que a motivação significa todas as condições de esforço ou desempenho interno, descritas aspirações, desejos, estímulos, impulsos, etc.”, ou seja, “um estado interno que ativa ou movimenta...”, conclui-se que ela pode ser considerada como uma “variável interveniente”, porque tal tipo de variável constitui processo interno e psicológico insuscetível de observação direta, mas que explica, justifica ou motiva o comportamento.

Assim, a motivação é uma variável interveniente porque não pode ser vista ouvida ou tocada: somente pode ser inferida por meio do comportamento. Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está uma pessoa mediante a observação do seu comportamento. Não podemos medir diretamente a motivação, uma vez que ela não é passível de auferiçao de medida. Isto significa que precisamos primeiro definir operacionalmente o que é motivação, pois somente podemos medir seus presumidos indicadores. Por exemplo, se um estudante consistentemente obtém notas mais altas que seus colegas com inteligência semelhante, pode-se inferir que ele tem alta motivação. Nota-se porém, que não medimos a motivação diretamente, apenas observamos um presumido indicador da motivação e fazemos inferências conseqüentes dessa observação.

Joseph L. Massie & John Douglas explicam que a motivação traduz a idéia de movimento, ou seja, a causa que move uma pessoa a se comportar desta ou daquela maneira. Motivação/ comportamento/ desempenho, eis a fórmula desses autores.

Dizem, ainda, “as pessoas se comportam em conseqüência de certas razões ou movimentações. O administrador se torna mais eficaz à medida que é capaz de compreender as razões determinantes do comportamento (seu próprio e o de outros). Entre essas razões, três são fundamentais: percepção, atitudes e mecanismos de defesa. Trata-se de estados ou processos mentais, que influenciam a seleção do comportamento pelo individuo.”.

TEORIAS X E Y:

Teoria X: baseia-se no pressuposto de que o ser humano é inerentemente preguiçoso, pouco inteligente e fascinado pelo charlatão e pelo demagogo. Por isso, trabalhará sempre o menos possível, preferindo ser conduzindo em vez de assumir responsabilidades, e deseja acima de tudo se sentir seguro. Em face estas características o empregado precisa ser dirigido, controlado e motivado pelo receio de punições ou privação de recompensas, a fim de trabalhar de acordo com as necessidades da empresa a que pertence.

O pressuposto supra-explicado resulta na adoção de duas políticas visando à motivação positiva. A primeira identificada com a gerencia cientifica de Taylor. Caracteriza-se pela imposição de métodos gerenciais coercitivos, implicando supervisão e controles escritos do comportamento. A segunda identificada com o movimento das relações humanas, caracteriza-se por métodos permissivos, democráticos, participativos, orientados para as necessidades das pessoas e visando a harmonia.

Teoria Y: baseia-se no pressuposto de que os ser humano não é inerentemente passivo nem indiferente ás necessidades da empresa a que pertencem: tornaram-se assim em virtude da experiência adquirida em suas relações trabalhistas presentes nos seres humanos, encontram-se todos esses ingredientes: motivação, potencial para desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade e a disposição de orientar seu comportamento em direção aos objetivos da sua empresa. Esses ingredientes não são postos nos seres humanos pela liderança. Está é responsável por fazer com que as pessoas, por si próprias, reconheçam e desenvolvam esses característicos humanos.

MOTIVAÇÃO E VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS:

Comprovada a ligação necessária entre as características de personalidade e as orientações motivacionais delas decorrentes a segunda investigação buscou configurar que variáveis extrínsecas ao individuo também poderiam se mostrar dependentes ou independentes dos tipos particulares de estilos de comportamentos motivacionais. Muito se tem afirmado sem a suficiente comprovação cientifica que determinamos aspectos organizacionais podem influenciar o comportamento motivacional dos indivíduos, alterando os níveis de satisfação motivacional que experimentam.

Assim, foram planejados estudos que deveriam testar a hipótese de dependência entre o estilo de comportamento motivacional individual e os seguintes aspectos organizacionais: área de especialização na quais os participantes da pesquisa desenvolviam suas atividades de trabalho, níveis hierárquicos nos quais se encontravam posicionadas essas pessoas, formação escolar ou acadêmica que possuíam idade e sexo. Pode-se considerar que essas variáveis não estejam essencialmente ligadas à diferença individual personalidade e não façam a não ser de maneira indireta, parte daquilo que se considera como característica da sua individualidade.

De todas essas variáveis extrínsecas ao individuo a única que permitiu comprovação da hipótese de dependência foi a área em que as pessoas trabalharam, isto é, o ramo de especialidade profissional. Utilizando mais uma vez o teste do x2 (qui quadrado), concluiu-se favoravelmente pela existência de dependência entre as duas variáveis, sendo possível afirmar que nas empresas brasileiras há dependência entre as características individuais do estilo de comportamento motivacional e o tipo de especialização profissional ou area de trabalho na qual as pessoas desenvolvem suas atividades dentro das várias empresas. Portanto, o trabalho desenvolvido pelas diferentes pessoas tem sentidos diferentes para cada uma delas e esse sentido parece ligado ao conjunto de suas necessidades motivacionais.

Do ponto de vista da motivação intrínseca as pessoas são vistas como possuidoras de necessidades que lhe são próprias e as leva a tirarem o melhor partido que podem daquilo que já possuem, isto é, seus conhecimentos, habilidades e experiências acumuladas. Cada um é visto como impelido para o aproveitamento do seu potencial interior. As habilidades intelectuais e os potenciais de emoções desempenham importante papel nesse contexto. Isto configura aquilo que alguns autores denominam de auto-realização.

Ilustrando a dependência encontrada, foi possível relacionar o posicionamento das diferentes áreas de especialização profissional segundo cada norteador de comportamento motivacional. A ordenação das áreas por medias de pontos ficou assim representada.

ESTILOS E PREFERÊNCIAS MOTIVACIONAIS:

Como não se consegue estudar experimentalmente os desejos e as necessidades dos seres humanos pelo fato de serem fatores caracteristicamente internos a cada pessoa, as pesquisas sobre motivação humana têm restringido ao relato e quantificação dos fatores de satisfação motivacional mais freqüentemente escolhidos.

Simplesmente, elaborar estatísticas sobre a freqüência de escolha dos fatores de satisfação em nada facilita compreender aquilo que leva as pessoas a escolhê-los.

A crença simplista de que muitas pessoas buscam as mesmas coisas visando satisfazerem as suas carências motivacionais determinou a grande ênfase na valorização de fatores extrínsecos como sendo especialmente perseguidos por todos. Como resultado foi proposto que para se ter empregados motivados era necessário que se enfatizasse o oferecimento desses objetivos.

Foi dentro dessa concepção que trabalhos tais como os de A. Maslow, D. McGregor e F. Herzberg gozaram de grande prestígio, tendo a mais ampla divulgação e espantosa aceitação. Eles propunham a igualdade entre as pessoas e, portanto, simplificarem a forma de pensar em motivação individualizada.

A pesquisa de Herzberg levada a efeito em empresas americanas, especialmente na “Texas Instruments”, permitiu-lhe afirmar que existem dois tipos de fatores ou objetivos motivacionais de natureza diferentes. No primeiro grupo, estão os fatores que ele denominou de “motivacionais”. Nesse caso, quando esse fator é oferecido, proporciona grande satisfação motivacional às pessoas. No segundo grupo, estão os fatores que denominou de “higiênicos”, cuja presença não determina aumento de satisfação, mas que quando ausentes, precipitam grande insatisfação por parte daqueles que acusam sua falta.

Embora os estudos de comprovação da hipótese de dependência não tenham permitido concluir pela ligação necessária entre as características do Estilo de Comportamento Motivacional e a valorização dos dois tipos de fatores de Herzberg, foi feito um trabalho no sentido de se conhecerem tão-somente as principais preferências em termos de valorização desses fatores apontadas pelos sujeitos estudados na pesquisa brasileira.

O QUE É MOTIVAÇÃO.

Motivação são aqueles fatores que levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou alguma satisfação. Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos externos.

IMPORTÂNCIA E SIGNIFICADO DA MOTIVAÇÃO:

É notório que o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho tenha atingido níveis excepcionalmente elevados.

O problema do comportamento humano nas organizações sempre existiu.

Por mais que se tenha conseguido aperfeiçoar as técnicas e os procedimentos de escolha, desenvolvimento e compensação das pessoas no trabalho pela gerência de recursos humanos, as empresas parecem continuar enfrentando os mesmos e antigos problemas.

As empresas também se vêem diante do desafio de utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa, transformando-a em comportamento naturalmente espontâneo, oportunamente construtivo com eficácia inovador.

Ter consciência do fato de que cada um possa perseguir determinado objetivo motivacional não diz muita coisa. No entanto, conhecer as razões pelas quais essas pessoas fazem isso e como o fazem pressupõe um conhecimento mais profundo do comportamento humano.

A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional.

Existem muitas razões que explicam uma simples ação.

A utilização de variáveis do meio ambiente para incentivar ou amedrontar as pessoas como se todas elas tivessem as mesmas características, falhou, deixando a administração sem poder de controle.

Usando a simples observação de como se comportam as pessoas, percebe-se o tanto que são delineadas desde cedo na vida de cada uma delas e retratam aquelas marcas originadas de um código genético.

Contrariamente ao que muitos acreditam essa individualidade não muda de feição de um momento para outro. Quanto mais os anos passam, mais as pessoas vão acentuando a sua própria linha de identidade comportamental.

A grande luta de cada pessoa é preservar tais marcas próprias que são fonte do referencial de auto-identidade. Portanto, é fácil entender por que o controle externo falha ao se pretender dirigir pessoas. Elas não aceitam formas despersonalizadas das ações controladoras.

Como cada pessoa tem suas próprias orientações motivacionais, não parece fácil a ela compreender o outro valorizando de forma justa as suas intenções e motivos. esse referencial particular é que realmente dá sentido à maneira pela qual cada um leva a sua existência de ser motivado. Tudo isso não é passível de controle.

O estudo da motivação abrange aquelas tentativas de conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina.

O grande objetivo da psicologia motivacional é o de servir-se de um linguajar preciso, capaz de explicar todo um conjunto de descobertas aplicáveis a muitos domínios do comportamento humano.

CONCLUSÃO:

O interesse pelo estudo da motivação remonta aos depoimentos dos filósofos da antiguidade. Depois, dois outros conceitos foram adicionados à explicação da natureza e causas da motivação: instinto e inconsciente.

Virtualmente, cada pessoa tem sua própria concepção sobre o que seja a motivação. Assim considerada a motivação, seu estudo logicamente começou pelo entendimento do significado e das relações entre “necessidade e estímulos ou impulsos e objetivos”.

Objetivos: No fim do ciclo motivacional se encontra o objetivo. O processo psicológico da motivação é extremamente complexo, tanto em sua natureza quanto em seu significado. A relação entre motivação e comportamento não é simples e direta. Em ambos esses casos, motivos secundários e aprendidos são mais fortes do que os motivos primários não aprendidos.

Motivos gerais: Tal categoria surgiu da necessidade de classificar motivos situados entre as fronteiras dos motivos primários e dos motivos secundários. A compreensão desses motivos gerais é importante no estudo do comportamento humano, especialmente nas organizações, pois são mais relevantes para compreensão do comportamento organizacional do que os motivos primários.

Motivos secundários: Enquanto os impulsos gerais parecem relativamente mais importantes do que os motivos primários no estudo do comportamento do homem moderno, os impulsos secundários são provavelmente ainda mais significativos. À medida que a sociedade humana se desenvolve e se torna mais complexa, os impulsos primários e, em menor grau, os impulsos gerais na motivação do comportamento dão lugar aos motivos secundários aprendidos. Alguns do mais importantes motivos secundários são: poder, realização, afiliação, segurança, status e dinheiro. Cada um desses motivos contribui significativamente para o comportamento humano em geral e para o comportamento organizacional em particular. Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está uma pessoa mediante a observação do seu comportamento. Nota-se, porém, que não medimos a motivação diretamente, apenas observamos um presumido indicador da motivação e fazemos inferências conseqüentes dessa observação. Motivação/ comportamento/ desempenho, eis a fórmula desses autores.

Trata-se de estados ou processos mentais, que influenciam a seleção do comportamento pelo individuo caracteriza-se pela imposição de métodos gerenciais coercitivos, implicando supervisão e controles escritos do comportamento. Como não se conseguem estudar experimentalmente os desejos e as necessidades dos seres humanos pelo fato de serem fatores caracteristicamente internos a cada pessoa, as pesquisas sobre motivação humana se têm restringido ao relato e quantificação dos fatores de satisfação motivacional mais freqüentemente escolhidos. Nesse caso, quando esse fator é oferecido, proporciona grande satisfação motivacional às pessoas. Embora os estudos de comprovação da hipótese de dependência não tenham permitido concluir pela ligação necessária entre as características do Estilo de Comportamento Motivacional e a valorização dos dois tipos de fatores de Herzberg, foi feito um trabalho no sentido de se conhecerem tão-somente as principais preferências em termos de valorização desses fatores apontadas pelos sujeitos estudados na pesquisa brasileira.

É notório que o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho tenha atingido níveis excepcionalmente elevados.

O problema do comportamento humano nas organizações sempre existiu. A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional.

O estudo da motivação abrange aquelas tentativas de conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina.